◆勘がモノを言う◆   商売をしていると予知能力がとても重要になってくる。自分の商売は絶対に永遠ではないと考えるべきです。 永遠だと思っている社長は必ずどこかで破綻する。永遠の商売なんて、絶対にあり得ない。一時的に儲かっても変化が起こり儲からなくなる。売上が下がり出す。粗利が少なくなる。客数が減ってくる。売れ筋が売れなくなってくる。などの現象が起きる。 その僅かな変化に気づく社長と気付いていても何とかなると思う社長と全く気付かない社長が居ます。 20代のころカラオケＰＵＢを経営してました。当初は大盛況ですごく儲かりました。しかし、売上が少しずつ減少してきた。特にカラオケ大好き層の減少していた。おかしなと思い調べるとカラオケボックスが流行り出していた。 すぐにその店をカラオケＢＯＸ店に大改装して業態変換した。お陰でまた大繁盛して投資した金額は半年で回収できた。 変化に気づき次の起こるだろう予知能力が備わっていないと商売は商機を逸してしまうことになる。 コロナ禍で変化がある筈です。その変化に気づき商売をどう変えていくか予知して対策を講じなくては将来の発展はなくなってしまう。 自社の変化と世の中の変化を肌で感じなくてはいけない。それが経営者の務めである。     ◆差別化で尖らせる◆   同じ業種業界でも快進撃を続けている企業もある。その企業は特別な技術力があるわけでもなく競合他社と比べても同じ仕事内容である。 ビル清掃・メンテナンス業のA社は潰れそうになった経験がある。それまでは普通のビル清掃・メンテナンス会社であった。この業界はどこに頼んでもそれほど変わらないと思われている。だから最終的には価格競争になり利益率がドンドン下がって時には赤字で受けていたことも有る。 私が賃貸ビル業をしていた経験でどうしても困っていたことがある。その為に色々な業者を使ってリカバーしていた。 夜に商売をするテナントが多かったので、クーラーが効かないとか水漏れしたとか電気がつきないとかどこかが破損しているとか嘔吐した跡があるとか共用部分に浮浪者がいるとか様々なトラブルが生じていた。 その時に清掃会社に付帯事項として現場でできることをして貰っていた。業者を呼ばないといけないときはこちらで手配をして対応していた。 ですからテナントからの電話は24時間連絡がつくようにしていた。 夜中、寝ている時に会社の電話から転送で私の携帯に電話がかかって来るようにしてトラブルに対応をしていた。困った時に出来るだけ早く対処して改善することが何よりも信頼を得ることだと思っていた。 だから、安心して営業できるので、テナント募集に困ることがなかった。しかし、24時間対応でキツかった。 そのような経験があるのでその清掃会社にも同じようなことをして貰い信頼を勝ち得るようにして取引先を増やしていった。 人が面倒くさいこと人が嫌がること人が出来そうにないことをやりきると信用と信頼を得て値切られることなく商売が出来る。 そうすると売上も利益も増えて素晴らしい会社に変身した。 会社として何か尖がった魅力がないと生きていけない時代だ。他社が出来ないことをすれば勝ち抜けることが出来る。     ◆得意分野でつまずく社長◆   社長にはいろいろなタイプがいる。 商品づくりに長けた社長・営業力のある社長・人心収攬に長けた社長・管理能力が素晴らしい社長などいらっしゃる。 しかし、自分の得意分野でつまずいてしまう社長も多い。 例えば、商品づくりに長けた社長は、自分が作った製品や商品は誰よりも素晴らしいものだと自負している。しかし、売れない。 自分自身が作る能力が優れていると思い込んでいる。 現場に口を出して時代にそぐわない商品を作ってしまっているケースもある。 営業力に長けた社長は売ることだけに目が行き在庫管理が出来ずにロスが多くなっているケースもある。 人心収攬にたけた社長は協調性を重んじるあまり厳しさに欠けメリハリの動きが無くなって社内に緊張感が無くなっているケースもある。 管理能力が優れた社長は現場が分からず理想ばかりを押し付けるために社員との距離感が遠くなっているケースもある。 このように自分の得意な分野だけに目が行ってしまって全体を見ていくというバランス感覚が無くなってしまい社内がばらばらになってしまう。 トンボの目はマルチスクリーンになって上下左右前後ほぼすべてが見えている。そのようなマルチスクリーンの目を経営者も持っていないといけない。     ◆感動したい対価◆   経営者というのは、品質と経営効率のあくなき追求をするのが一番大切なことだと考えている。 いくら素晴らしい商品をつくったとしても売れることはない。 いかに経営効率を図っても売上が伸びるとは考えられない。 『お客様の感動』これが無いから実を結ばない。 食べ物でもこれはステキ食べてみたいという感動が無いと誰も買ってくれない。 感動が無いものは安さで勝負するしか道はない。究極は損をして売ることになる。 感動が大きい程買う価値が高まるから値段も高く売れる。粗利も大きくなる。 掃除機を買うにもダイソンは高いのに感動があったから売れたはずです。 ライザップでも同じであんなにきれいに痩せることが出来るなら高くてもお願いしたいと感動料が入っている。 どんな商売でも感動がないのは大成功はしない。 そろそろアフターコロナ策を考えている。我慢してきた生活からの解放があるが、そこに今までにない感動が無いと心も動かない。 『感動』こそが商売の原点である。     ◆どんぶり勘定からの脱皮◆   中小企業の多くは、どんぶり勘定である。 本当に儲かっているものが何かが分からないし、さほど儲かっていないものにかなりの労力を割いて非効率な経営をしている。 長崎ちゃんぽんのチェーン店であるリンガーハットも当初はどんぶり勘定で事業は拡大した。売上が伸びているにも拘らず資金繰りが苦しい時代が続いた。 創業者は事業センスが抜群にあり、時代の流れを読み取り様々な店を展開していた。 鳥取から長崎に来て一から商売をして成功した。県外のよそ者であったから非常に苦労をされた。 長崎にどさん子のラーメンチェーンが進出して失敗したのを見て思いついた。長崎ちゃんぽんのチェーン展開を閃いたというからセンス抜群である。 全国制覇を夢見ていたが病に倒れてしまった。その遺志を継いで兄弟が力を合わせて 事業展開をしていった。 その成功の裏にはそこには創業者の兄がコンピューター会社から経営に加わってくれたお陰でどんぶり経営からの脱却が出来たからである。 高度成長時代の日本ならどんぶり勘定で商売をしても本当に儲かった人が多かった。 顧問先の先代時代にはどんぶり勘定でも相当儲かったことが伺える。反対にその名残があり苦しんでいる。 昭和の高度成長時代に商売をした人から聞くと笑いが止まらないほど本当に儲けていた。 その流れで未だに商売を継承している経営者は非常に苦労をしている。 また才覚があり独立した多くの経営者もどんぶり勘定で苦労をされているのを見る。センスだけで商売をしている。 昔は文科系の人材が重宝されたが、今では理科系の頭脳が無いと経営も上手く行かない。 原価意識を持ち何が儲かっているのか儲かっていないのかを把握して経営をしなければ生きていけない。 『どんぶり勘定』はダメだ！   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

◆モノづくりの熱き情熱◆   コロナ禍でユニクロは非常に好調である。 確かにデパートなどのファッション売り場はガラガラですがユニクロは混みあっている。 商品も進化し続けており久しぶりに行くとユニクロ商品に感動する。デニム商品もたくさんあります。汚れの目立つ「白デニム」は買うのも躊躇する。しかし、工場直結のファクトリエが販売する「児島のずっときれいなコットンパンツ」は、撥水性に優れた汚れない白デニムで話題となっている。 ファクトリエは、世界レベルの高い技術を持つ国内工場と一緒にモノづくりに取り組むブランドである。 日本の工場が低価格な生産を強いられて廃業倒産が相次ぐ中日本が世界に誇れる技術を残したいと。 日本のモノ作りから世界ブランドを作りたいという熱い思いで、中間業者を省いて工場と消費者をつなぐ仕組みを構築していっている。その熱き思いから汚れをはじく白いデニムを開発して絶大なる支持を得ることになった。 商売は、情熱の熱さで成功度が決まる。経営者の情熱がすべてを癒すと言える。情熱度が中途半端だから成功しないのだ。     ◆　ムダ・ムラ・ムリ◆   社内では無駄なことをするなムラな仕事をするな無理なことを受けるな、このようなことを言っている。 お客様はそのようなことを全く望んでいない。 ムダがあるほうがいい。無味乾燥なスペースより絵画があり豪華な花があり優雅な気持ちにさせてくれる方が望んでいる筈である。 ムラもある方が好むはずです。画一的な均一なサービスより私だけ特別扱いをしてほしいと必ず思っているに違いない。 ムリも聞いてほしい。価格・量・時間・人員などムリを聞いてほしいと願っている。いかにお客様の無理を聞けるかが大切である。 結局はどれだけお客様の要望に応えることが出来るかが重要になってくる。 「言うは易し行うは難し」だが発想の転換を図り実行しなければ企業として先はない。 ムダ・ムラ・ムリをいかにお客様に寄り添い聞けるかが勝負である。だれも画一的なことを望んでいる訳ではない。 本音を言うと誰もが特別感を味わいたいのです。それをわかっていないと商売を成功させることは出来ない。     ◆気付くか否か◆   世の中にはこれに気が付けばすごいことになるだろうと思うことを殆どの人は見過ごしてしまう。 そこに気づいた人は大きなチャンスをものに出来る。人生の分かれ目である。 誰にも人生で大きなチャンスは必ず3回来ると言われている。そのチャンスをものに出来るか逃がしてしまうかで人生が大きく違ってくる。 自動車エンジン部品の下請けメーカーを経営する宮本社長は、工場で加工過程で出る不要なマグネシウムの粉をためる容器に溜まった雨水で油まみれの手を洗っていた。それがどんな石けんや洗剤より良く落ちていた。その社長はそれに気づき研究に乗り出した。マグネシウムは水と反応するとアルカリイオン水が出来て界面活性化作用を発揮して汚れが落ちることを解明した。そして洗剤を使わない商品を開発して世界中で話題になり2017年にフランス最大のオーガニック展「natexpo」で見事に金賞を獲得した。自動車エンジン部品の下請けメーカーから世界に名高い会社に変身した。それは社長が気付いたからです。 商売をしているとそのちょっとしたことに気付くかどうかで将来大きく違ってくる。 気付く人と気付かない人との大きな違いは何かというと観察力と探求心の違いである。     ◆感性を磨く◆   あの社長は商売センスがあるとかいう話をするときがある。 確かにその商売センス＝感性は事業を成功させる上でとても大切な要素である。では感性を磨くにはどうすればいいのでしょうか。 街を歩いていても、テレビを見ていても何をしている時にも商売に結び付けて考えてみる。そんなことを四六時中やっていると感性は研ぎ澄まされていく。 感性のある人は頭の中で結論を下さない。 成功する人は、人が難しいと思うことをムリだと決めつけない。凡人は常識的に考えてムリだと判断してしまう。 プロフェッショナルな人になることが一番大切である。 ～～バカという人を表現をしますが、まさしくこの道ならだれにも負けないという自負が無いと成功もしない。仕事にのめり込むと感性が研ぎ澄まされて人が見えないものが見えてくるものです。すると勘が冴えわたる。 私のようなコンサル業も一瞬のうちに経営者が見えないもの想定もしないことを考え付きその価値が生まれる。 商売は商売センスつまり感性を磨かくことが大切である。 経営者のアップデートがないと会社のレベルアップもしない。 そのためには情報を集め必要なものを取捨選択して失敗を恐れずにチャレンジする姿勢が大切である。 やってみて失敗しないと分からないことが一杯ある。経験以上に学べることはない。失敗から本当のアップデートが出来る。そうして感性が研ぎ澄まされる。     ◆生き抜く力◆   成功する社長は生き抜く力があります。 商売をしていく上で失敗することなくすべてが上手く行くなんて絶対にない。 追い詰められた時にどう対処して知恵を絞って乗り切る方法を考え出すかそれがとても大切である。ところが殆どの経営者はあまりにも窮地に陥ると何を考え,何をすればいいか 全く思いつかず脳死状態になってしまう。 コロナになって急に売上が落ち込み今までのビジネスモデルが成立しなくなった経営者の中には何をして生きていけばいいか想像もつかず落ち込んでいる人も居る。 今まで事業をやってきたのだから輝くものを持っている筈です。自信を持てと言っている。 まず自分は何のために商売をしてきたかを考えて自分のミッションを確かめて欲しい。 今までのビジネスモデルを貫くのではなく他に出来る方法がないかを角度を変えて考えてみる必要がある。 何が得意技なのかを知り誰にもできない術は無いのか見つめ直す必要がある。それが分かれば進むべき道は一つである。切り開くことが出来るはずです。 私の仕事は後押しして自信をもって前を向いて進んでもらうことです。 商売は当たり前のことが出来ないから利益が出ない。その当たり前のこととは何かを整理しておくことです。 顧問先でもコロナで打ちのめされた社長も居ます。しかし、諦めるな自信をもって進め何のために商売をしたか考えてみろ。目的は変えず手法を変えればいい。 全身全霊を捧げて手を抜かずやれば必ず達成できるはずです。経営者が弱音を吐いて落ち込んではいけない。経営者が落ち込むと社員の士気はゼロになる。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八        

◆コロナ禍での収益回復◆   コロナによって売上が2割3割4割と落ち込んでいる企業もある。当然、赤字経営になっている。 経営者は何とかしないといけないと考えているが、なかなかうまくいかない。固定費を下げることをまず考えてしまう。特に人件費を削る策をまず思い浮かぶ。しかし、人件費削ると社員の士気が下がる悪い面も生じる。まず無駄なものを使用していないか総点検する必要がある。仕入れ業者の見直しをすることも考える。値下げ交渉をするにも安くできる業者がいないと比較対象にならない。業者にも無駄を省く努力を促す必要がある。商品在庫や材料在庫を持つ会社なら倉庫や冷蔵庫に使えるのに使わずに押し込んでいる。無駄なものをチェックする。発注の仕方や残ったものを再利用出来ないか検証をして無駄をなくす必要がある。すべての作業の工程が無駄な工程がないかチェックする必要がある。取り扱い商品の絞り込みなどほぼ死んでいる商品を昔からの流れで扱っていないかを総点検する必要がある。自社の強みを徹底して絞り込む作業をする。それ以外のものは思い切って畳むことも視野に入れないと収益の改善は見込めない。 長年やっていると惰性とマンネリ化により革新的なことが全く起こらなくなっている。 そんな現場になっていないか検証することも大切である。 コロナによって事業の再点検が出来るチャンスと捉えて前向きに考える必要がある。 受け身でいると必ず崩壊の時が来る。     ◆健康志向と環境への配慮◆   健康志向がすごく高まっている。 私が20～30代のころには想像もつかないほど健康に関心が集まっている。 歓楽街で飲み過ぎて倒れている人も居ないし、夜中でも身体に悪そうなものを食べまくっている人も少なくなってきた。めちゃ食い、めちゃ飲みしている姿は本当に見なくなった。大食い番組は流行っていますが。 出版社に聞いても必ず売れる本は健康の本だと言う。またテレビ番組でも健康を題材とした番組なら視聴率が稼げるので同じような番組がたくさんある。 これ程健康に関心のある国民は世界中探してもいないと言う。 ベジタリアン（菜食主義者）やビーガン（完全菜食主義者）のライフスタイルを選ぶ人も増えている。 食品メーカーや外食チェーンはそのような人のために商品開発を急いでいる。 代替肉製造ベンチャー企業であるネクストメーツは鶏肉の再現した「NEXTチキン１，０」冷凍食品を発売した。 コンニャクメーカーの茂木食品工業は、肉由来の成分を極力使わず大豆やコンニャクなどを練りこんだハンバーガーを発売した。 様々な企業でベジタリアンやシーガン向けの商品を続々と開発され世に送り出している。 商業施設の丸井ではビーガンに注目してビーガン事業準備室を設けている。 温暖化ガスのうち食料の生産が2～3割を占める。大企業は無視できない状況になってきている。 これは大変だと思わずチャンスに捉えて自社で何か出来ないか考えていくのがこれからの成功する経営者である。     ◆成熟社会こそ不満社会◆   現代社会は物とサービスが溢れて欲しいものがなくて売れない時代になったと言われる。 供給不足の市場は殆どないに等しい。しかし、生活水準が上がっていくと商品や市場に不満を抱くことが多くなってくるのも事実である。 ここはこうしてほしいとかそれはこんな感じにしてほしいとか人それぞれに要望が出てくる。多様性の時代である。 お客様本位と言いながら会社都合や担当者都合など効率を求めてややこしいことを避けてしまうそこが不満の根源でもある。 コロナ禍で温泉旅館は大変な思いをされていますが、効率よく作業をしたいから例えば天ぷらは一度に上げている。食べる時には冷めた天ぷらを食べることになる。 効率化とお客様の要望とは真逆の時がある。その時にどうするかである。 お客様がこうしてほしいと思っている事とズレているからお客様が離れていくのである。 文明が発達して効率よく何事も進めるのがすべて良いわけではない。文化的に優れたやり方を欲していることも有るわけである。 文明の利器としてお米を炊飯器で炊くが、本当に美味しいコメを食べたいのならコメを選び、水を選び、お釜で炊くのが美味しいと考えるのが文化度が高いと考える。 こういうことが成熟社会の差別化されたサービスではないかと考える。     ◆本物の接客が決め手◆   心無いマニュアル化された接客に遭遇すると腹立たしく思うことがある。 そんなことを今聞くの？そんなことは見たらわかるでしょうとか思うことがよくある。 それならロボットに接客してもらった方がよっぽどマシだと思ってしまう。 接客はとても難しいことだが、そこが自然で心ある接客なら気持ちがすごくいいものだ。 電化量販店に行くとメーカーの人が派遣され本当に自分に適した商品がどれなのかわからないで薦められた商品を買って後悔することも良くある。 ノジマは一切メーカーからの派遣は居ない。何故ならメーカーからの派遣を受け入れると忖度してメーカーの商品を薦めなくてはいけなくなる。 お客様に喜んでもらうためにお客様にとってベストの商品を探し薦めることこそが 使命だと思っているからだ。 コンサル接客を第一と考えスーパーコンサルを育てお客様が指名で順番を待ってまであの人に依頼したいと殺到しているのが現状だ。 商売というのは長期的に考える必要がある。 売上が欲しいからノルマを達成するためにお客様に必要でないものを押し付けお客様が後悔するものも売りつけるそのような押し売り商売ではいつかお客様から見離される。 そして育てるために失敗をさせることも大切である。 その失敗を自責で捉え、次に活かせる人は成功するが、何か他のせいにして自分を正当化する人はいつまでも成功しない。 そんな腹の大きい社長だからこそ会社は確実に大きくなっていく。 ノジマはどこよりも早くJAL・ANAなど業績が悪化した会社の従業員をシェアして雇用している。社会貢献もして喜ばれる会社にしている。 どんな量販店が横に出店しようと勝ち残れるだけのスキルを持っている。中小企業が生き抜く術はここにある。 競合他社を圧倒するものをもっていなければ資金力のある所には勝てない。     ◆気づく力◆   商売は人によって売上も大きく違ってくる。何故マニュアルがあってもそれほど違ってくるのでしょうか？ ただ一生懸命仕事をしたから結果が付いてくるわけではない。そこには必ず「気づく力」が左右する。お客様を思いやる気持ちがどれだけあるかによる。 飲食店でただ料理を出すのではなくちょっとした気遣い、お客様によって違う気遣い場面・場面での気付く力があるかないかで大きく違ってくる。 その日頃のお客様への気づく力が強い店程今回のコロナによる影響が少ないように思う。 インバウンドのお客様に頼り観光客のお客様に頼り流れ作業的にお客様を扱ってきた店は 全くお客様が戻ってこない。 地元のお客様を大事にして地元に愛されている店は揺るぎないものがある。 旅館業でも一緒で地産地消とかいうが、これは旅行者をターゲットにしているからだ。 地元に人にしたら日頃食べられないものを食べてみたいわけです。いつでも手に入るものをわざわざお金を出して食べようとは思わない。 その気づきがあると何を提供すればいいかが分かってくるはずです。 京都は観光客とインバウンドで大きく稼いだ街です。ところがコロナで姿を消して人が居なくなった。しかし、地元を大切に地元に愛されている気づく力のある店は今でも繁盛している。 こういう店は強い。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八      

◆マネは滅びる◆   市場調査を行って専門業者にプランを作らせて事業を行うやり方は理にかなっていない。何故なら過去のデータを基に無難な案を提案するわけです。 日本はこれが儲かると思うと猫も杓子もマネをして同じ事をやろうとする。 全国の行政が企業の工場誘致で工場団地を開発して今ではサビれたところも多い。 物流拠点になるところいいが、少子高齢化でパイが縮む中借入を増やして設備投資をする会社は少なくなっている。それなら海外に工場を作り海外で売ることを考えた方が 将来性はあると考えるのは当然である。 相続税対策だと言ってアパート建設がブームとなった。同じ間取りで同じ値段でどんどん数が増えていく。そんなに入居者がいるわけがない。結局行き過ぎた投資をして回収できずに苦しんでいる。 経営者が自分の目で見て自分の裁量でどうすべきかを考えず専門家のプランを鵜呑みにして安易に投資したからダメになる。 不動産賃貸業で成功したが、私は基本的な考えがあった。 大手が参入して来ない域で勝負する。競合他社にも勝てるプランにする。リスクヘッジのために絶対に一棟貸しはしない。 目先の利回りより例え初期投資が増えても競争力が高くなるならそのようなプランを立て実行した。 こんないい場所なのに何故こんな建て方をしたのか疑問に思う物件は沢山あります。結果的に入居率が悪くなっている。 人のマネでは滅びるのです。     ◆わからせるとやらせる◆   戦後の貧しい日本で育った経営者はよく勘違いする。 仕事をとにかくやらせるという発想の時代もあった。それはまだ貧しい日本の時代であった。不条理なこともお金のために我慢していた。 成熟した日本では訳わからずとにかく仕事をさせることなど出来ない時代になった。 仕事はやらせるのではなく、分からせることが大切である。 今している仕事が何のためにしている仕事か理解を深めないとその仕事の大切さが分からない。 ある工場で金属加工をしているがその加工製品はいったい何に使うものですかと聞いてもわからないと言われた。そうするとただ作るだけでその職人が何に作るか分かっていればもっといいものが出来る可能性もあるわけです。 その仕事はどういう理由でしているのかしかもお客様の目線で考えてどうなのかを常に意識を持たせる。 そういう仕事の取り組み方を常にしている会社は従業員の意識が高い。     ◆加点主義◆   人事評価をどうすればいいかと良く聞かれることがあるが、完璧な考課制度などない。 人を公平に評価するなんてなかなか出来るものではない。その人の上司・部署・時期などで業績も変わってくるわけです。何を見て評価するかによります。 その人の持っている素晴らしい才能は何かを見つけ出し伸ばして評価することが大切だと考える。 顧問先の厳しい社長ですが会社のすべての責任は自分にあると自覚しており、社員には優しい。絶対に社員を人前では怒らない。こっそりと注意はすることはある。この会社の人事考課は加点主義でマイナスはない。だから失敗を恐れず社員が前向きに仕事をしている。売掛金の回収が出来ない新規取引先を抱えてしまった。その時も担当社員を責めずに何故そのようなことが起こったかを検証して未然に防ぐ対策を徹底させることにした。 失敗が次につながる様に指導していくのが経営者の務めである。 責めると前向きな仕事もしなくなり失敗を隠す社内体質になっていく。     ◆固定費を下げる◆   コロナによって売上が下がりコロナ前の7割8割しか戻らず赤字が続いている企業もある。 この先コロナが終息したら売上がもどる確信がないと倒産の危機を迎えてしまう。 コロナ融資のお陰で何とか資金繰りが出来ている。そんな会社は非常に多い。 返済猶予期間があるから赤字でも何とか凌いでいけるので危機感が薄れているところもある。 銀行員と話をしていると今回のコロナ融資は恐らく返済できなくなり企業が多く出るだろうと言っている。 折角100年に1度の金融緩和で想定外の融資をして貰った資金を赤字のためにドブに捨てる行為になってしまうと最悪の結果である。 前向きに資金に変えないと企業として先はなくなる。その為には今の売上で黒字化を図るために何を畳んで、何を削って、何を変えるかです。 固定費をまず下げないといけないが、仕事のやり方をすべて見直して無駄な行為・無駄な書類・無駄な外注・無駄な仕入れ・無駄な広告・無駄な営業・無駄な在庫・無駄な人材・無駄な仕事のやり方などを徹底的にカットする必要がある。 過去の成功体験からこうしなければいけないという固定概念を捨てることです。 一から見直した会社は販管費が4割下がった会社もある。 やる気・勇気・本気が大切です。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八      

◆テストマーケティング◆   中小企業の多くは、素晴らしい商品を開発しても世の中に広めることが出来ない。 資金もないし、販路もないし、どうしていいかわからないそんな企業が多かった。 その商品が本当に世の中に受け入られるのか全く分からず一か八かで商品への思い込みだけで作り失敗している例をたくさん見てきた。 その助け舟になるテストマーケティングが出来れば中小企業にとって有難いことはない。 その実現をサポートしてくれるクラウドファンディング型の応援購入という形で会社がある。それは中山社長のマクアケである。 日本のモノづくりを元気にしたいという想いから会社を立ち上げたという。 メーカーと消費者を結び付ける応援購入という形でクラウドファンディング事業を進めている。その他のクラウドファンディングと全く違う位置づけである。 単なる資金集めでなくマクアケという会社が熱意ある社長に対してアドバイスしながら新商品を完成させる。チャレンジしたメーカーが消費者を結び付けワクワク感を提供している。マクアケでないとユニークな商品が出来なかったと言わしめている。それ程こだわりのある思い切った商品を世に送り出している。 資金もない販路もない中小企業の救世主のような存在になっている。 中山社長自身もこの事業がなかなか上手く行かず倒産危機を迎えたことがある。しかしそこを乗り越えて今がある。 土俵際の踏ん張りのある経営者だけが生き残れる。     ◆組織の在り方：139の法則◆   1人で商売は出来ない。必ず会社を大きくするには、社長を助けてくれる片腕がいないと難しい。 社内での理解者で社長をサポートしてくれる人材がいないと行き詰ってしまう。 出来ることなら自分が得意でない部門の優秀な人材を片腕に置きたい。それも3人欲しい。それぞれが違う部門で長けて社長をサポートしてくれるのが一番望ましい。それもイエスマンではなくキチンと社長の嫌な意見も堂々と言ってくれる人材が欲しい。違った意見があっても最終的には社長の考えに沿って愚直な姿勢で臨んでくれる人がいい。 年商50億ぐらいまでなら3人の片腕が居てその3人の片腕にそれぞれ3人の部下がいるのが理想的だと考える。だから、12人の幹部で経営をかじ取りする体制が望ましい。 だから139の法則という。 部下をすべて3人編成で組織化を図っている会社がある。すごく上手く行っている。 いくら優秀な社長でも1人では限界がある。3人の片腕を会社の成長と共に探していく貪欲さが必要である。 多くの社長は社員を育ててと考えるが中小企業の場合にはそうはなかなかいかない。時間的な余裕がないかもしれない。 社長自身が周りを常にアンテナを立ててこれと思う人材をヘッドハンティングするのも1つの方法でもある。 年商が増えると徐々に人材も集まり出すものである。 人材は大切だから焦らず急いで集める必要がある。     ◆ 少人数私募債◆   コロナ禍で資金が底をつき今後銀行借り入れが難しい局面を迎える企業も少なくないと思う。 利益は出ているけど前向きな投資資金が無い場合がある。そのような時に少人数私募債は発行しやすい。 少人数私募債というのはその企業を応援してくれる身内や取引先などが資金を提供してもらう社債である。応援資金のようなものである。 発行条件は １，50名未満に対して発行できる ２，募集総額は5億件未満 ３，1口の最低社債発行総額の50分の一未満 メリットは 無担保で発行できる 金融庁への届け出が要らない 社債債券を作らず台帳のみでも可 社債管理会社設置義務がない デメリットは 縁故債であり、 引受先（取引先・親族・知人・社員） を自ら探さねばばならない 銀行より金利を高い配当をする必要がある。 少人数私募債を発行して事業転換を図り伸びた会社もあります。 その為にも日頃から信用ある会社運営をしていくことがとても大切になってくる。     ◆成熟市場こそ穴場◆   成熟市場は少子高齢化に伴い売上も減少していくのは当たり前の話である。 ニッチの新たな市場を開拓するには適している。 成熟市場には参入業者は少ない。既存の業者は今までの延長上の商品開発しか頭にないからだ。 『プリン専用醤油』という非常にニッチな醤油が非常に受けていいる。プリンに醤油をたらすとウニになるという都市伝説を商品化した。想像以上だったと話題になり、先行販売の1000本が即売り切れた。 都市伝説を知った北九州のYK　STORESが実現のために老舗のごとう醤油に話を持ち掛けた。その結果老舗ブランドに恥じない商品を開発した。 クオリティーの高さに消費者は驚き想定外のヒットとなった。 成熟市場には奇抜なアイデアを投入し新たな市場を作る。 そのような穴場市場を突破口にして新規市場を開拓できる。     ◆伝統のこだわりを捨てる◆   羊羹と言えばとらやの羊羹を思い出す。あの形が当たり前である。 薄いシート状にした正方形の羊羹を発売して1年で売上を90倍にした老舗和菓子屋がある。 創業1803年の京都の老舗和菓子屋亀屋良長である。 甘いものが好きな息子がトーストにあんこを塗るに苦労して「スライスチーズのような羊羹」を女将が閃いた。食パンにのせてトースターで焼くとアンパンのような味がして絶妙な味になった。フランス留学の経験がある女将が遊び心いっぱいで伝統にこだわらず自由な発想で商品づくりをしたお陰で売上が爆発的に伸びた。 こだわりを捨て固定概念を捨て自由な発想で物事を見ないと新しいものは生まれない。 歴史の長い会社ほど今の時代苦労されている。長年の資産形成で耐えしのいでいるが長くは続かない。 特にコロナ禍では昔と同じものを昔と同じように売っていてはお客様が離れていく。 コロナによって時代の流れが加速化したのでその差が歴然となってきた。 時代と共に商品も売り方も変え発想転換が重要になる。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

◆社長の仕事の一番大切なこと◆   社長の仕事で一番大切なことは次期社長を育てることだ。 それを忘れて社長業に酔っていると最後が哀れになることが有る。 会社は継続発展させることがとても需要になってくる。どうすれば継続発展するかを考えなくてはならない。 親から子への継承も１つの選択肢であるが、とても難しい問題である。 高度成長時代はサラーリーマンをしているより商売をしている方が多くの報酬を得ることができいい生活ができた。 今の時代には子供に大企業に行かせた方が給与も高いし安心だと考える親も多い。 顧問先の社長にも自分の時代でこの商売は終わらすと言っている方も非常に多い。 また子供を後継者にしたいがどうすればいいかと悩んで相談に来られる方もいる。 社長より優秀と思えるならいいが、そう思わないなら辞めた方がいいと回答している。 無理やりさせると不幸なことがある。 それ程商売をすることがとても難しい時代である。高度成長時代のようにやればもうかる時代は終わった。 もし子供を継がせたいなら社長が元気の間にお金の苦労と多くの失敗をさせた方がいい。 社長は自分の親に厳しくされたのに子供には厳しく叱れないのをよく見かける。 育てるということは躾と一緒だから厳しさも大切である。 息子ではなく娘が継ぐのも選択肢の1つである。 先日も息子を継がそうと思ったがどうも難しいので会社を辞めさせて他の道を選ばせた。すると娘がやりたいと言い出してきた。その娘さんは社長そっくりで根性が座っていて親父を越える素質があったから絶対にやらせるべきだと私はその社長に言いました。 社長自身が強く言えないので、教育係を引き受けることもある。親の気持ちもわかるし、子供の気持ちも理解できるので上手く橋渡しが出来るようにしている。 社長は会社では1人しかいない。代わりは誰も居ないポジションである。その立場にならないと分からないことがある。だから孤独である。 社長は社長しか見えない景色がある。だから自分で考え結論を出さねばならない大きな責任が課せられる。それに耐えうる人材を育成し引き継がないと会社は朽ちてしまう。 会社は社長次第でどうにもなると思っている。 だから後継者が大切である。     ◆交渉力◆   人は喋れば喋るほど要らない事を言ったり、ミスを言ったりする。 昔にややこしい人に吠えられた時の極意を暴対の偉い人に教わったことがある。 とにかく吠えさせろ。喋れば喋るほど辻褄の合わない事を言う。そこから反撃しろと言われた。その通りだった。 死んだふりをして無感情で無表情で話を聞く癖を持った方が得策だと気付き習得した。 聞いている途中で反撃に出るのはご法度。すべて吐き出した後に反撃をするのが鉄則である。 水を差して相手が更に激怒をしたり感情的にさせるのは時と場合による。 知ったかぶりして口を挟むのは一番よくない。知らないふりをして情報をすべて聞き出した方がよっぽどマシだ。 聞き上手の社長ほど成功する確率は高い。 情報の信ぴょう性が価値を生む 情報の速さが価値を生む 情報の処理方法が価値を生む 人よりも正確な隠れた情報を手に入れ交渉することが商売ではとても大切である。     ◆動画の時代◆   最近テレビを見ないでYouTubeを楽しんでいる人が多い。わざわざテレビを見る必要がないという。 テレビで育った私たちには想像できない出来事がたくさん起こっている。 会社の広告も同じことが言える。多額な広告料を払って広告を出す時代でもなくなってきた。 そう考えると中小企業にとっては上手くやれば少ない費用で抜群の広告効果を得ることも可能な時代になった。 文字で訴えるより動画で訴える方が鮮明に頭に残る。 マーケティング戦略は第一に動画広告である。 技術の進歩により動画広告の効率がかなり高くなってきている。 YouTube広告の成約率は他の広告より成約率（コンバージョン率）が高い。 ポイントはリマーケティング広告にある。 動画広告を見た人を追跡して動画広告を繰り返し表示する。 再生数やどの地点まで見てくれたかもわかる。顧客のデータの収集分析が出来る。 どのように動画を活用しデータを蓄積して活用できるかが会社の成長のポイントになっていく。     ◆ベテランより若手を起用◆   コロナ禍で会社の構造改革をするのになかなか進まない中小企業も多い。 中小企業は人材が豊富ではない。経営者はベテラン社員にいつまでも頼っている。そうすると何が起こるかというと組織が硬直化して改革が進まなくなる。何故ならベテラン程 変化を好まないからだ。体力知力も衰え新しいことを注入することを拒んでしまう結果となる。 35歳前後の人材が幹部になっている会社が一番業績が拡大している傾向がある。 経験不足だと言っていつまでもベテランを重用して若手にチャンスを与えない会社は伸びない。 人を定着させることがとても大切で必要なことだと考えている経営者がいる。一生面倒を見ることが良い会社だと思っている。 新しい血を入れて常に刺激と緊張感も必要だ。競争原理がないと良いものは生まれない。 プロ野球のソフトバンクを見れば良くわかる。人材が豊富だから油断をしていると自分の地位が脅かされる。だから選手間競争が激しくレベルが上がり結果的に強い球団になっている。能力主義を貫きすべて4番打者だけではいけない。そこには多才な人材で色々なポジションに合った人材が必要である。 バランスが取れた布陣で業績が上がる組織を作り上げることが大切である。     ◆AIが在庫を適正化に◆   中小企業の多くは、在庫管理が非常に大雑把である。在庫によって収益も変わるので、正確な方がいい。 在庫の中にも死んだ在庫もあるし換金性のある在庫もある在庫の評価によっても収益も変わってしまう。 銀行などは在庫の評価を著しく低く見ている。特に中小企業の在庫管理が非常に怪しいことは承知している。 小売業向けのクラウドサービスを手掛けているフルカイテンは、在庫の適正化を支援するシステムを販売している。 人工知能（AI）が在庫に優劣をつけてそれぞれに合わせて値引き販売や仕入れ削減といった対策を打てる。 ソフトバンクの孫社長が日本はAIが非常に遅れていると嘆いていた。 AIが世の中を変えると言われている。中小企業も活用しないと乗り遅れてしまう。 世界では特にアメリカと中国はAIの研究が進んでいる。 フルカイテンのシステムは在庫を「ベスト」「ベター」「グット」「バット」に自動的に分類される。売れ残りリスクを減らし粗利益を高める効果がある。 新型コロナで小売業特にアパレルは大打撃を受けてしまった。今までのように大量に商品を投入し売れ残りをセールで在庫を売るビジネスモデルが成り立たなくなった。 いかに価値ある適正な在庫にするか今後の商売にとって重要な課題となっている。 コロナ禍で在庫を減らすだけでは事業縮小しかならない。粗利を上げるための在庫管理が大切になってくる。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八