◆アパレル事業モデルの崩壊◆   新型コロナによってアパレル業界は気の毒なほど被害を被っている。 昨年は緊急事態宣言もあり春夏物・秋冬物のバーゲンはまともに出来ず在庫の山になってしまった。 特に百貨店中心に売上を伸ばしてきたメーカーは大打撃を被っている。 神戸に本社を置くワールドは自社アパレルブランドを中心とする事業モデルを変革しようとしている。 店舗の存在意義が問われている。店を出店したから売上が伸びると言う安易なビジネスモデルは成立しなくなった。 コロナによってＩＴ化が進み将来起こるだろうと思っていたことが準備なしにやってきてしまった。それ程激震が走っている。乗り遅れたら倒産しかない。 大量閉鎖とブランドの廃止などで過去最大の赤字を計上した。 店舗のノウハウを外販したり他社の在庫の処分する業態を始めたり今までにない収益の柱を築こうとしている。 つまり、もう売れる服が今までと違ってきたということ。しかも、食品ロスと一緒で衣料ロスも社会問題になっている。 仏壇大手のはせがわが運営する田ノ実という雑貨店の黒子となり開発から運営方法までお手伝いしてワールドの持っている経営資源を最大に活用して収益事業にしている。 同じようなことをBEAMSも行っている。ファッション業界のセンスとノウハウを他業界に活かすのは理にかなっている。 コロナ禍で大変な企業はあるがもう一度自社の経営資源を見つめ直し派生事業を展開して収益の柱にすることが生きていく知恵である。 商売は『知恵比べ』である。     ◆売れ筋分析力◆   売れ筋分析力で同業他社を凌ぐ10％超の営業利益率を打ち出している会社がある。 それは100円ショップのセリアである。100円ショップと言えばダイソーやキャンドゥですが営業利益率は２～３％が普通です。 100円ショップですから薄利多売が基本ですから利益率は低いのが当然です。しかしながらセリアだけはアルゴリズムで売れ筋を分析し無駄な在庫や発注をしないシステムを構築している。 セリアが使うのがセリア・バーチェス・インデックスと呼ぶ指数を取り入れた発注支援システムである。商品ごとの顧客の販売個数を全社ベースと店舗ごとに自動で算出して店舗面積や季節要因などを組み合わせて優先して発注の商品リストを作成する。 勘を頼った発注をせず数字分析に基づいた発注をするので無駄な作業と無駄な時間と無駄な在庫を省け機会損失を失くしている。 このように時代は企業の分析力が勝負になってきている。 中小企業は出来ないでは済まない時代になった。 コロナによって加速的にＩＴ化ＡＩ化が進む。 コロナ融資での余裕資金を将来のためのＩＴ化ＡＩ化に投資いている中小企業は生き残っていくだろう。 昔ながらのやり方をいつまでも踏襲していては生産性が悪く利益率も悪くなりいつか息詰まる。     ◆  リーダーシップとは◆   よくリーダーシップとは何かという議論をしている。 権力ある立場の人が自分の言うことを聞かせようとするのがリーダーシップかというと絶対そうではない。それは強要であって、心から従っている訳ではない。 ソニーの創業者の1人である井深大がトイレの落書きに困っていた。 多くのお客様が来るのに会社の恥だから止めるように指示を出した。しかし、一向に止めることが出来なかった。ある日、掃除のおばちゃんがここは私の神聖な職場です。落書きをしないでくださいと貼り紙した。 それから落書きはなくなった。私より掃除のおばちゃんの方がリーダーシップがあると感じたそうです。 つまり、影響力が無いとリーダーシップがあるとは言えない。 自分が望む方向に相手の態度や行動が変容できることがリーダーシップである。 いくら偉そうに吠えても心に響かなかったら何も変わらない結果になる。 社長のリーダーシップはどうあるべきか再度考えて見る必要がある。     ◆出来ないと思うな◆   コロナ禍でも大きく業績を伸ばしている企業もあります。 大企業でも相当のダメージを受けたが、急回復してコロナ危機をチャンスに変えて大きく業績を伸ばしている日本電産のような企業もある。 日本電産の永谷氏は創業時には京都の桂川の堤のそばにある30坪の染め物工場の1階を借りて旋盤とプレスで工場を経営していた。 当初はどこに行っても仕事をもらえず過酷な注文に技術者が無理だと言っても出来ると確信をもって受注していた。 技術者に出来るんだ出来るのだと何千回も声に出して言わせてその気にさせていた。 すぐにやる必ずやるできるまでやる この精神であの大企業に育て上げた。 だから、このコロナのピンチをいかにチャンスに変えるかを考え実践して飛躍している。 トップが道先案内人として責任もって連れていく覚悟がないと誰も社内で腰を上げてくれない。 経営は社長次第である。会社が危機に瀕するほど社長の力量によって会社が変わってくる。 コロナ禍で全くダメな業界でも顧問先の中では最高益を出している企業もある。 やはり社長の先を見据えてた変わり身の早さである。無理だと諦めている社長は赤字のままで会社が沈みかけている。 ワクチン接種が進み秋ぐらいからのアフターコロナをどう考えて行動するか今問われる時である。     ◆二つの決断◆   決断には正しい決断と間違った決断がある。 正しかった決断とは、すべてマイナスの決断、捨てる決断から始まっている。 間違った決断は、すべてプラスの決断、足し算の決断である。 捨てないで加える決断から始めている。 正しい決断とは努力と苦労を重ねて成功した過去を捨てることなのです。 間違った決断は過去から積み重ねてきた成功を捨てたくないし過去にしがみ付いている方が楽だから成功から付加した変化で乗り切ろうとする。 加える決断がすべてダメではなくまずは捨てる決断をしてから行わないと上手く行かない。 成功体験を捨てる勇気が無いので、過去の成功にしがみ付き保守的になりがちである。しかし成功は失敗の元に成り立っているのである。 失うものが無いから新しいことにチャレンジできる。 新しいものにチャレンジするから革新的なことが起こるのである。 コロナ禍の時代の様に大きく変化する時こそ まず過去の成功体験を捨てることから始めるべきである。 二つの決断のうちどちらを選ぶかで将来は大きく変わってしまう。   株式会社　Jライフサポート　経営コンサルタント　三條慶八      

◆お金の目線◆   中小企業経営者の多くは資金繰りに困っている。お金の目線が間違っている。 売上を上げようと必死になっている。売上がすべてを癒すと勘違いしている場合もある。 先月末の残と今月末の残と一体いくら減ったのか増えたのかが分かっていない。その原因を探ろうとしない。 お金が回っていればいいのではなくどう回っているのかを検証するのが大切である。 損益だけなら元金返済は関係ないし、資産計上されるものは資金だけが流出していく。 原価償却は資金流出がない。赤字だったからお金が減ったのか材料を購入したから流出したのかなど原因を探っていく必要がある。 何故お金が減ったのか1つ1つ検証していけば社長が知っておくべきお金の流れが理解できる。 顧問先の社長にも結構これを質問してもキチンと応えられる方が少ない。 年間の資金繰り表を作成してお金が回るから安心だと思ってもダメだ。 すべてに結果と原因がある。そこを掘り下げないから中途半端な理解になってしまう。     ◆一日の決算はその一日でやる◆   今日やるべきことは今日中にやっているでしょうか。 一日の決算は、その一日にやってしまう。これは経営者にとって大切なことです。 私は古い人間なのでまだ手帳を使って予定を書き込んでいる。 スケジュールだけでなくその日にやるべきことを列記してまとめている。その繰り返しを何年もやっている。 私は本来楽をして行きたいタイプでサボる癖がある。自分を毎日追い込まないと物事が進まないと思っている。しかし、体調によっては今日やるべきことが進まないことも有り得る。だから、今日やるべきことはなるべき1週間2週間後にやるべきことをこなしている。 超高速に仕事をこなしていかないとやるべきことが進まない。超高速にすることで過ちを起こすことがあるが、全く気にしていない。 超高速にすれば間違って修正しても間に合うからだ。 社長業務は忙しい。みんな忙しいはずです。その社長業務を疎かにするから会社が傾くことになる。 やりたくないこと嫌なこと気が進まないこと一杯あると思いますが、逃げたら終わりなんです。     ◆人を育てる◆   中小企業経営者の多くは人を育てることが一番難しいと思っている。昭和の時代のよう頭ごなしに言っても反発を食らうだけである。 今は理解して納得しないと人は動きません。 挨拶も出来ない従業員が多くて困っているのですと言う社長が居ました。 挨拶が大きな声でしないのはそのような会社の文化が根付いているからだと返答しました。 それなら社長が一番大きな声で「おはようございます」と社員一人一人に声を掛ければいい。諦めずに毎日続ければいい。 それぐらい根気よく諦めずに続けないと会社は変わらないものです。 与えられたことをしただけで仕事をしたと思える会社は伸びしろはない。 余計なことをしたら怒られるのなら絶対に余計なことはしないで言われたことしかしない。 会社の原理原則に沿えば、誰が何を言おうと間違った行為ではなく責められるものではないという確信的なルールがないければ誰も能動的に仕事をしない。 責められなければ人は考え、行動を起こす。自ら考えた行動を褒めたたえることが大切なのである。 失敗は成功の元である。失敗が無ければどうすれば成功するか確信が持てない。 考えて行動する集団を結成しない限り会社は永続的に成長しない。     ◆何事にも締め切りがある◆   何事も締め切りがある。コロナ禍で会社が大変で赤字になっている企業もある。その赤字も永遠に続けられない。その赤字にも締め切りがある。赤字を黒字に転換しないと会社の将来が危うい時期がある。 人より何倍も努力を重ね会社が黒字化にするための方策を考えるのが社長の仕事である。 段取りが大切になってくるし、効率よくスピード感が無いと間に合わなくなることがある。 何事にも締め切りがあり、悠長なことをしていると商機を逸してしまうことがある。 コロナ融資を受けたので、資金的に余裕がるからのんびりしている経営者もいる。恐らく将来痛い目にあう。 料理の鉄人である道場六三郎氏は修行時代に人の二倍三倍働き人が三年かかることを一年で身につけようと人より手を早く動かし、段取り良くして多くのことを学んだそうです。 出来る料理人は冷蔵庫の使い方も違っており、どこに何が入っているか頭の中に入っているそうです。 細かいことまで意識が回り、先の先を読んで頭と体を動かして時間を無駄に使わないのが超一流料理人であり出来る経営者である。 中小企業経営者も同じである。コロナ危機からの脱出は経営者の心掛け次第でもある。 何事にも締め切りがあり、間に合わないと悲惨な結果になってしまう。 期限を決めてやりきらないとチャンスが無くなる。経営に油断は禁物である。     ◆外食と内食の境界線◆   外食と内食の境界線が無くなりつつある。 コロナ感染拡大により外食を控える消費者が本格的な料理を宅配で注文したり自ら調理したりしている人たちが増えていっている。 消費者の主戦場が『おうち』にかなり移ってしまった感がある。 コロナ禍で宅配のオイシックスは業績が好調である。 元々は野菜の宅配会社からスタートしたが、前年対比4割以上売上が増えた。 更に宅配の会員も約7万人増えている。 共働きが増えれば増えるほどミールキットの需要は高まる一方である。 外食産業はコロナ禍で大きな打撃を受けた。 居酒屋の塚田牧場は水産卸会社を運営していたが、オイシックスと資本提携して子会社化を果たした。 これによりのどぐろなどの高級魚を使った料理をオイシックスは提供することが可能になった。 コロナ禍で高級レストランで扱われていた食材が余ってしまい困っている状態である。材料の確保ルートを構築するチャンスでもある。 それを上手く利用して業績を伸ばしている企業も存在する。 賞味期限間近になる食材をたたき売りして処分する専門業者もいる。 オイシックスは30万人以上の会員の情報をデータ化して事業経営に活かしている。 大戸屋などのメニュー開発したりディズニーとコラボでミールキット開発したりビーガン料理の会社を買収したりとくしま丸で移動スーパーも経営している。 今後はデータが勝負の分かれ目になる。カットした小松菜は2～3センチが食べやすいとか焼き豆腐は見た目が子供が嫌うとかきめ細かい情報取集が決め手となる。 大手も続々と進出してくるので差別化を図って生き残り合戦を繰り広げている。 益々外食と内食の区別が無くなり業界自体も混沌としてくる。そこから抜け出すにはデータ化を図りお客様のニーズを細かく分析できるかである。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八      

◆いかにチャンスをものにするか◆   コロナで飲食業は壊滅状態と言っていい。 来店は激減しているが売上を確保している店もある。 ウーバーイーツや出前館などを利用するお客様は増えました。大抵は自店の料理を工夫して出店している所が多い。 全く違うレシピの料理で違うブランドのお店の名前で出店している店もある。 元々デリバリーを多く手掛けていたTGALの河野社長が苦しんでいる飲食店が手間暇かからずにデリバリーが出来るスタイルを確立して多くのブランドを展開している。 拡大したきっかけは飲食店オーナーからどうやったらウーバーや出前館に出店できるのか相談を受けた中、それなら簡単に出来るお手伝いをしようと考えたそうです。 商売は人の困っていることを助けることが第一であるわけでその時にこれはいけると感じて行動に移した河野社長の商売センスの素晴らしさである。 また自分の店のブランドではなくプライドを捨てて割り切ってTGALを利用した店のオーナーはコロナ禍でも黒字化をしている。 このコロナ禍のピンチにどう対処していくか経営者の裁量と目利きである。     ◆会社の未来展望◆   新型コロナによって会社の在り方が変わった。 多くの社長が今までのと同じではやっていけないと自覚している。しかし、どう変わればいいのか模索している社長が多い。その回答がまだ出ていない。 目の前に起きている問題をクリアしていくことも大切である。 10年後の会社の姿を描いた後に今どうすべきかを考える必要がある。 商売のやり方がガラッと変わった。デジタル化が加速してデータに基づいた戦略が必要である。昔ながらのローテクな仕事をしていては生きていけないのは分かっている。 10年以内に消えていく事業もある。だからこそ新たな取り組みをして新しい柱を作る必要もある。 10年後にはどんな会社に描けるのか変わらないといけないこと変わってはいけないこと、 それを整理してから今やるべきことを進めるべきです。 行き当たりバッタリの経営はいつか深い穴にはまって抜けられなくなる。 変われるチャンスであり、変われる時代である。この時代を生かすも殺すも社長次第である。     ◆覚悟の無い経営者は成功しない◆   社長である限り覚悟が必要である。 社長の一番の覚悟は、どんなことがあっても逃げないことである。 社員がどうしても対処できない時に社長が責任もって対処できるかである。 逃げる姿を見た社員は絶対に社長に付いていかない。 ビビりながらも絶対に逃げないで行こうと覚悟を決めたのは、20代初めである。 40年前の20代のころはディスコ経営もしていた。チンピラが隣の女性のお客様にチョッカイを出して嫌がっていた。 それを注意した従業員をチンピラが殴ろうとした。DJが照明を消して全従業員がそのチンピラを叩きのめして店から追い出した。 そうしたら翌日その組から呼び出しが来た。お客様を守った従業員に行かせる訳にはいかないので私一人で行きました。 まだ度胸もなかった年齢でしたから本当にビビりながら指定の喫茶店に行きました。 その2階の喫茶室には強面の人しかいなくて15人程ズラッと並んで座っていた。 自分が引いたら会社に付け込んでくると思い、どんなことがあっても食い止めようと考えて臨んだ。 まだまだ未熟でこの手の対処法も身につけていなかった。 どうしてくれるんだ。うちの若いもんが怪我をして入院をしていると組長以外の人間が吠えまくった。 聞いているとビビるので何も耳に入らないように無の状態でいた。 結果的には慰謝料を払えと言ってきた。それを払うとキリがないのは知っていたので絶対に払う気はなかった。 殺されるかもしれないと思ったが、ここで逃げたらそれ以上に恐ろしい親父に責任感のない奴だと思われるのが一番嫌だった。 嫌がるお客様にチョッカイを出したからこういう結果になった。そちらはうちの社員にも怪我をさせた。両者悪いので慰謝料は払えないと突っぱねた。 慰謝料は払えないが治療代だけは払いますと返答した。 約2時間の間生きた心地しなかった。 その組長が最後にあんた若いのに度胸あるなと何故か褒めてくれました。 それから母がやっていた日本料理店でその組はよく宴会をしてくれました。 それからどんなことがあっても経営者である自分は逃げてはいけないと誓った。 もし逃げる選択をしていたら阪神淡路大震災で40億の損害を受け倒産していたに違いない。 社長を選んだ限りには絶対に逃げてはいけない。中小企業経営者は大企業と違って誰も守ってくれない。     ◆無駄な会議◆   日本の企業の多くは、頻繁に会議をしているが会議をしている割には成果が得られてない。 会議においてキチンとコミュニケーションを図り必要事項を端的に伝え問題を解決していくことをしていない。 事なかれ主義というか対人関係を上手く円滑に図るために根回しや調整力・そしてヨイショ力を発揮して肝心なことを話し合っていない。 成果を出すために集まっているのだからギガ速度で成果を出すための議論をする必要がある。 仕事は1人では出来ないのだから協業して共助しながら進める無くてはならない。 参加者それぞれが何をいつまでにするのか具体的に明確に示して会議は終わる必要がある。 その為には意見の食い違いなどはっきり議論し合って納得して進める体制にもっていくことがとても重要になってくる。 会議が終わったのに一体この俺は何をしなければいけないのかとボケたことをいう雰囲気では会議をしている意味がない。 会議の冒頭に今回の議題として何を解決して決めるかを明確化して話し合う必要がある。 それだけに集中議論して時間もダラダラ掛けない。15分から30分で終わらせるべきだ。 その繰り返しでその都度会議をすると効率的で効果的である。 日本の政府のように話し合っては先送りでは時代に付いていけなくなる。1回でケリをつける会議にすべきだ。 会社で何が問題で何を解決しなければならないか常に問題意識を持って働くようにならないと会社の改革・革新は起こらない。 今行われている事当たり前のことを当たり前と考えずより良いものにするためにどうすべきかを社員全員が考え共有して改善改革しなければ会社の発展は起こらない。 言われたことだけやればいいと言うサビれた文化がはびこっていると会社の存在意義が薄れていく。 だから会議で「検討します」「善処します」とか中途半端な言葉は禁句である。     ◆UGC(ユーザー生成コンテンツ）◆   一般の消費者によるインスタグラムなどへの投稿を商品の販促や開発に活用する企業が増えている。テレビや雑誌などで大金を使って宣伝しても消費者の心には響かない。 企業の直接的な宣伝を嫌う消費者をつかむにはＵＧＣは重要な概念として認識されている。 ワークマンと言えば私たちの年代から連想すると建築現場で働く人のための作業服とイメージしてしまうが、今では全く客層も変わっている。 ワークマンはＵＧＣを最大に活用し、ＥＣ販売を確実に増やしている。 消費者がワークマンの服などを着用したシーンを写真でインスタなどＳＮＳに投稿する。 それを自社サイトにＳＮＳ投稿を転載する。ＵＧＣから販売購入ページに移動するシステムになっている。 ユーザーの自発的な投稿は嘘がなく、説得力があり商品の情報が分かり易く伝わりやすい。 更に購入した服を着た新規の購入者の投稿があり新たなＵＧＣが生まれる。 ＵＧＣの支援サービスも増えアラインドアーキテクツが提供するＵＧＣ活用サービス（レトロ）の導入企業は200社を超えた。 消費者である投稿者がファンづくりに欠かせない重要な存在になってきた。 消費者の声が感じ取れる時代で反響がすぐにわかる。 企業側も真面目に消費者に向き合い喜ばれるものを提供しないとそっぽを向かれてしまう厳しい時代でもある。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

◆V字回復の極意◆   コロナの影響で業績が下降し困っている会社は想像以上に多い。何とかコロナ融資で事業を継続出来ているが先が見通せない状況である。 少しづつ回復の兆しはあるが、コロナ前に戻るには相当な時間が必要である。コロナが終息しても元の状態に戻る程商売は甘くない。 儲かる様にすべてを変えていかねばならない。 スクラップビルドつまり「畳む・削る・変える」が重要になってくる。 多くの企業を見ていると無駄な在庫を抱えていることが多い。在庫というのはお金である。在庫が寝ているということはお金を金利を払って寝かしていることになる。 その在庫が買った値段で売れるならいいが二束三文にしかならないなら無駄でしかない。 色々な部門があっても将来性や利益率を鑑みて絞り込む必要がある。競争力の無いものを続けていくほど無駄なことはない。 生産性を上げるために5人でしていいた作業を2人で出来ないかなど考えてみる必要がある。 動きが速い企業はＩＴ化も含めて生産性向上を実行している。 出来るか出来ないかは社長の熱意しかない。何事も工夫すれば改善できる。 中小企業は人材が居ないのに余分な人員で無駄な作業をしている。 未だに労テク中心の企業もある。 社長が社内を見つめ直し日々改善改革を断行する強い気持ちがないと絶対に出来ない。 社員は今までのやり方の方が楽でやり易いからだ。 社内に絶対にそんなことは出来ないという理由を雄弁に話す人が必ずいる。その反対勢力に負けない強い意志をもって断行する勇気と情熱がないと会社は変わらない。 V字型回復は社長の確固たる信念がないと到底できるものではない。 会社は『社長の志』次第でどうにでもなる。多くの事例をみても普遍的な事実である。     ◆何が正しいか◆   企業経営をしていると目先のことや利益・売上のことに目が行き、何が正しい事なのかが見失ってしまっていることがある。企業はそれぞれに社会的存在意義がある筈です。 業界の常識に左右されずに何をすることが正しいのかを考えて経営すべきです。 どういう想いで事業を立ち上げ世の中を変えようとしたのか世の中に貢献しようとしたのか思い出してほしい。経営にブレがないか見直してほしい。 いくら反対の意見があろうとも経営者が正しいと思うことを状況が厳しくともやり抜く強い意志が大切である。 めげないあきらめないくじけないそんな精神が必要である。 成功している経営者はやりきるまでしつこい。途中で投げ捨てない。 コロナ禍で大変な状況であるが、この時期だからこそ正しいことを貫き通す経営が求められている。 正しいと思うことをやり続けると思わぬ時に光が差してくる。 後継者経営者の場合には、やらされている経営でそこに正しき思いが無いからブレてしまっていることがある。 経営とは儲けるために行う行為ではない。自分の正しさを証明するために行う行為でその結果利益がうまれるものだ。     ◆消費の動向◆   モノからコトへの消費の主役が変わった。 多様性が増したので、消費動向が一辺倒でなく想定しにくくなった。 経営側にとってとても難しい時代となった。 飲食店でもデザイナーがお洒落な空間を作りその雰囲気を楽しむ時代は過ぎ去った。 料理の素材に関心が高まりインテリアよりお皿の中身が大切となった。 何万円もする贅沢なコース料理だけでなく500円するコロッケにも贅沢感を味わったりする。 多様性が求められている。食の楽しみ方も変わり人の価値感でさまざまである。 個性的なホテルも出来て若者中心に支持されている。 全国チェーンのホテルではなく日常の延長線上で土地や街に溶け込みローカル体験できるとか様々な個性的なホテルが重宝されている。 そこにはお客様に寄り添った『愛』と『心地よさ』がとてもキーポイントになっている。 時代と共に消費動向は変化する。アフターコロナでは大きく変わる可能性がある。 今までと同じような固定観念で商売をしていると消費者からそっぽを向かれ売上が激減することも有り得る。 経営者のウオッチ力がモノを言う。見る力・観察する力が大切である。 そして先を読む力が必要である。その為には情報収集力も兼ね備えておかないと 間違った判断をしてしまう。     ◆DX・多様性の遅れ◆   デジタル技術で事業を変革するデジタルトランスフォーメーション（DX）や多様な人材を活用するダイバーシティー（多様性）で日本企業が欧米に遅れている。 日本のデジタル競争力は世界で27位と情けない状況である。 EC（電子商取引）の普及率は中国は２４％で日本は９％である。 世界3位の経済大国と言っているがIT後進国である。 国家戦略が劣っているとしか言えない。 コロナのワクチン接種状況を見るとここまで日本は遅れているのかと落胆してしまう。 そんな状況を見て日本に誇りを持ちなさいと言っても説得力がない。 島国で他から攻めてくる環境でない平和ボケしているのではという意見もある。危機意識が無いのが一因かもしれない。 イスラエルはいつも戦時体制だからワクチン接種も世界一速い。 多様性を求めるなら移民政策を転換しないと難しいように思う。 スポーツの世界でもテニスの大坂なおみ選手やバスケットの八村選手を見ても多様性が必要なことが分かる。 日本の今までの価値観では世界では戦えない。 少子高齢化により日本の労働力不足や消費の減少など考えると転換期になっている。 日本のパイだけではもう成り立たなくなってきた。 コロナ後を考えると中小企業も変わらなくてはいけない。 コロナ対策を見てもいかに日本は先の読めない対応が遅い国だと認識できたはず。世界標準で考えると変革を進めないと生き残れない。 昔のままのやり方では国際競争力に勝てない。日本国内だけでやっていけた時代ももう終わったのだ。 自社に合ったDXと多様性をどう考えていくかが成長のポイントになっていく。 経営者の価値観も変わって行く必要がある。     ◆人の心がすべてを決める◆   世の中には不条理なことにいっぱい遭遇する。そこで逃げてしまっては何も得られない。 不条理なことに真面目に取り組み乗り越えてこそ真実が見えてくる。 ナポレオン・ヒルの言葉に『諦める一歩先には、必ず宝がある』とある。 負けると思うと、負ける。ダメだと思うと、ダメになる。ムリだと思うと、勝てない。失敗すると思うと、失敗する。 否定的なことを思うと必ずいい結果は得られない。最後まで成功を願い続けるものだけが成功している。すべては『人の心』が決め手になる。 コロナで大きな試練を乗り越え再出発しなければならない時に強い人が勝つわけではないし、素晴らしい人が勝つわけでもない。 『私は出来る』そう考えている人だけが結果的に勝てるのだ。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

◆勘がモノを言う◆   商売をしていると予知能力がとても重要になってくる。自分の商売は絶対に永遠ではないと考えるべきです。 永遠だと思っている社長は必ずどこかで破綻する。永遠の商売なんて、絶対にあり得ない。一時的に儲かっても変化が起こり儲からなくなる。売上が下がり出す。粗利が少なくなる。客数が減ってくる。売れ筋が売れなくなってくる。などの現象が起きる。 その僅かな変化に気づく社長と気付いていても何とかなると思う社長と全く気付かない社長が居ます。 20代のころカラオケＰＵＢを経営してました。当初は大盛況ですごく儲かりました。しかし、売上が少しずつ減少してきた。特にカラオケ大好き層の減少していた。おかしなと思い調べるとカラオケボックスが流行り出していた。 すぐにその店をカラオケＢＯＸ店に大改装して業態変換した。お陰でまた大繁盛して投資した金額は半年で回収できた。 変化に気づき次の起こるだろう予知能力が備わっていないと商売は商機を逸してしまうことになる。 コロナ禍で変化がある筈です。その変化に気づき商売をどう変えていくか予知して対策を講じなくては将来の発展はなくなってしまう。 自社の変化と世の中の変化を肌で感じなくてはいけない。それが経営者の務めである。     ◆差別化で尖らせる◆   同じ業種業界でも快進撃を続けている企業もある。その企業は特別な技術力があるわけでもなく競合他社と比べても同じ仕事内容である。 ビル清掃・メンテナンス業のA社は潰れそうになった経験がある。それまでは普通のビル清掃・メンテナンス会社であった。この業界はどこに頼んでもそれほど変わらないと思われている。だから最終的には価格競争になり利益率がドンドン下がって時には赤字で受けていたことも有る。 私が賃貸ビル業をしていた経験でどうしても困っていたことがある。その為に色々な業者を使ってリカバーしていた。 夜に商売をするテナントが多かったので、クーラーが効かないとか水漏れしたとか電気がつきないとかどこかが破損しているとか嘔吐した跡があるとか共用部分に浮浪者がいるとか様々なトラブルが生じていた。 その時に清掃会社に付帯事項として現場でできることをして貰っていた。業者を呼ばないといけないときはこちらで手配をして対応していた。 ですからテナントからの電話は24時間連絡がつくようにしていた。 夜中、寝ている時に会社の電話から転送で私の携帯に電話がかかって来るようにしてトラブルに対応をしていた。困った時に出来るだけ早く対処して改善することが何よりも信頼を得ることだと思っていた。 だから、安心して営業できるので、テナント募集に困ることがなかった。しかし、24時間対応でキツかった。 そのような経験があるのでその清掃会社にも同じようなことをして貰い信頼を勝ち得るようにして取引先を増やしていった。 人が面倒くさいこと人が嫌がること人が出来そうにないことをやりきると信用と信頼を得て値切られることなく商売が出来る。 そうすると売上も利益も増えて素晴らしい会社に変身した。 会社として何か尖がった魅力がないと生きていけない時代だ。他社が出来ないことをすれば勝ち抜けることが出来る。     ◆得意分野でつまずく社長◆   社長にはいろいろなタイプがいる。 商品づくりに長けた社長・営業力のある社長・人心収攬に長けた社長・管理能力が素晴らしい社長などいらっしゃる。 しかし、自分の得意分野でつまずいてしまう社長も多い。 例えば、商品づくりに長けた社長は、自分が作った製品や商品は誰よりも素晴らしいものだと自負している。しかし、売れない。 自分自身が作る能力が優れていると思い込んでいる。 現場に口を出して時代にそぐわない商品を作ってしまっているケースもある。 営業力に長けた社長は売ることだけに目が行き在庫管理が出来ずにロスが多くなっているケースもある。 人心収攬にたけた社長は協調性を重んじるあまり厳しさに欠けメリハリの動きが無くなって社内に緊張感が無くなっているケースもある。 管理能力が優れた社長は現場が分からず理想ばかりを押し付けるために社員との距離感が遠くなっているケースもある。 このように自分の得意な分野だけに目が行ってしまって全体を見ていくというバランス感覚が無くなってしまい社内がばらばらになってしまう。 トンボの目はマルチスクリーンになって上下左右前後ほぼすべてが見えている。そのようなマルチスクリーンの目を経営者も持っていないといけない。     ◆感動したい対価◆   経営者というのは、品質と経営効率のあくなき追求をするのが一番大切なことだと考えている。 いくら素晴らしい商品をつくったとしても売れることはない。 いかに経営効率を図っても売上が伸びるとは考えられない。 『お客様の感動』これが無いから実を結ばない。 食べ物でもこれはステキ食べてみたいという感動が無いと誰も買ってくれない。 感動が無いものは安さで勝負するしか道はない。究極は損をして売ることになる。 感動が大きい程買う価値が高まるから値段も高く売れる。粗利も大きくなる。 掃除機を買うにもダイソンは高いのに感動があったから売れたはずです。 ライザップでも同じであんなにきれいに痩せることが出来るなら高くてもお願いしたいと感動料が入っている。 どんな商売でも感動がないのは大成功はしない。 そろそろアフターコロナ策を考えている。我慢してきた生活からの解放があるが、そこに今までにない感動が無いと心も動かない。 『感動』こそが商売の原点である。     ◆どんぶり勘定からの脱皮◆   中小企業の多くは、どんぶり勘定である。 本当に儲かっているものが何かが分からないし、さほど儲かっていないものにかなりの労力を割いて非効率な経営をしている。 長崎ちゃんぽんのチェーン店であるリンガーハットも当初はどんぶり勘定で事業は拡大した。売上が伸びているにも拘らず資金繰りが苦しい時代が続いた。 創業者は事業センスが抜群にあり、時代の流れを読み取り様々な店を展開していた。 鳥取から長崎に来て一から商売をして成功した。県外のよそ者であったから非常に苦労をされた。 長崎にどさん子のラーメンチェーンが進出して失敗したのを見て思いついた。長崎ちゃんぽんのチェーン展開を閃いたというからセンス抜群である。 全国制覇を夢見ていたが病に倒れてしまった。その遺志を継いで兄弟が力を合わせて 事業展開をしていった。 その成功の裏にはそこには創業者の兄がコンピューター会社から経営に加わってくれたお陰でどんぶり経営からの脱却が出来たからである。 高度成長時代の日本ならどんぶり勘定で商売をしても本当に儲かった人が多かった。 顧問先の先代時代にはどんぶり勘定でも相当儲かったことが伺える。反対にその名残があり苦しんでいる。 昭和の高度成長時代に商売をした人から聞くと笑いが止まらないほど本当に儲けていた。 その流れで未だに商売を継承している経営者は非常に苦労をしている。 また才覚があり独立した多くの経営者もどんぶり勘定で苦労をされているのを見る。センスだけで商売をしている。 昔は文科系の人材が重宝されたが、今では理科系の頭脳が無いと経営も上手く行かない。 原価意識を持ち何が儲かっているのか儲かっていないのかを把握して経営をしなければ生きていけない。 『どんぶり勘定』はダメだ！   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

◆モノづくりの熱き情熱◆   コロナ禍でユニクロは非常に好調である。 確かにデパートなどのファッション売り場はガラガラですがユニクロは混みあっている。 商品も進化し続けており久しぶりに行くとユニクロ商品に感動する。デニム商品もたくさんあります。汚れの目立つ「白デニム」は買うのも躊躇する。しかし、工場直結のファクトリエが販売する「児島のずっときれいなコットンパンツ」は、撥水性に優れた汚れない白デニムで話題となっている。 ファクトリエは、世界レベルの高い技術を持つ国内工場と一緒にモノづくりに取り組むブランドである。 日本の工場が低価格な生産を強いられて廃業倒産が相次ぐ中日本が世界に誇れる技術を残したいと。 日本のモノ作りから世界ブランドを作りたいという熱い思いで、中間業者を省いて工場と消費者をつなぐ仕組みを構築していっている。その熱き思いから汚れをはじく白いデニムを開発して絶大なる支持を得ることになった。 商売は、情熱の熱さで成功度が決まる。経営者の情熱がすべてを癒すと言える。情熱度が中途半端だから成功しないのだ。     ◆　ムダ・ムラ・ムリ◆   社内では無駄なことをするなムラな仕事をするな無理なことを受けるな、このようなことを言っている。 お客様はそのようなことを全く望んでいない。 ムダがあるほうがいい。無味乾燥なスペースより絵画があり豪華な花があり優雅な気持ちにさせてくれる方が望んでいる筈である。 ムラもある方が好むはずです。画一的な均一なサービスより私だけ特別扱いをしてほしいと必ず思っているに違いない。 ムリも聞いてほしい。価格・量・時間・人員などムリを聞いてほしいと願っている。いかにお客様の無理を聞けるかが大切である。 結局はどれだけお客様の要望に応えることが出来るかが重要になってくる。 「言うは易し行うは難し」だが発想の転換を図り実行しなければ企業として先はない。 ムダ・ムラ・ムリをいかにお客様に寄り添い聞けるかが勝負である。だれも画一的なことを望んでいる訳ではない。 本音を言うと誰もが特別感を味わいたいのです。それをわかっていないと商売を成功させることは出来ない。     ◆気付くか否か◆   世の中にはこれに気が付けばすごいことになるだろうと思うことを殆どの人は見過ごしてしまう。 そこに気づいた人は大きなチャンスをものに出来る。人生の分かれ目である。 誰にも人生で大きなチャンスは必ず3回来ると言われている。そのチャンスをものに出来るか逃がしてしまうかで人生が大きく違ってくる。 自動車エンジン部品の下請けメーカーを経営する宮本社長は、工場で加工過程で出る不要なマグネシウムの粉をためる容器に溜まった雨水で油まみれの手を洗っていた。それがどんな石けんや洗剤より良く落ちていた。その社長はそれに気づき研究に乗り出した。マグネシウムは水と反応するとアルカリイオン水が出来て界面活性化作用を発揮して汚れが落ちることを解明した。そして洗剤を使わない商品を開発して世界中で話題になり2017年にフランス最大のオーガニック展「natexpo」で見事に金賞を獲得した。自動車エンジン部品の下請けメーカーから世界に名高い会社に変身した。それは社長が気付いたからです。 商売をしているとそのちょっとしたことに気付くかどうかで将来大きく違ってくる。 気付く人と気付かない人との大きな違いは何かというと観察力と探求心の違いである。     ◆感性を磨く◆   あの社長は商売センスがあるとかいう話をするときがある。 確かにその商売センス＝感性は事業を成功させる上でとても大切な要素である。では感性を磨くにはどうすればいいのでしょうか。 街を歩いていても、テレビを見ていても何をしている時にも商売に結び付けて考えてみる。そんなことを四六時中やっていると感性は研ぎ澄まされていく。 感性のある人は頭の中で結論を下さない。 成功する人は、人が難しいと思うことをムリだと決めつけない。凡人は常識的に考えてムリだと判断してしまう。 プロフェッショナルな人になることが一番大切である。 ～～バカという人を表現をしますが、まさしくこの道ならだれにも負けないという自負が無いと成功もしない。仕事にのめり込むと感性が研ぎ澄まされて人が見えないものが見えてくるものです。すると勘が冴えわたる。 私のようなコンサル業も一瞬のうちに経営者が見えないもの想定もしないことを考え付きその価値が生まれる。 商売は商売センスつまり感性を磨かくことが大切である。 経営者のアップデートがないと会社のレベルアップもしない。 そのためには情報を集め必要なものを取捨選択して失敗を恐れずにチャレンジする姿勢が大切である。 やってみて失敗しないと分からないことが一杯ある。経験以上に学べることはない。失敗から本当のアップデートが出来る。そうして感性が研ぎ澄まされる。     ◆生き抜く力◆   成功する社長は生き抜く力があります。 商売をしていく上で失敗することなくすべてが上手く行くなんて絶対にない。 追い詰められた時にどう対処して知恵を絞って乗り切る方法を考え出すかそれがとても大切である。ところが殆どの経営者はあまりにも窮地に陥ると何を考え,何をすればいいか 全く思いつかず脳死状態になってしまう。 コロナになって急に売上が落ち込み今までのビジネスモデルが成立しなくなった経営者の中には何をして生きていけばいいか想像もつかず落ち込んでいる人も居る。 今まで事業をやってきたのだから輝くものを持っている筈です。自信を持てと言っている。 まず自分は何のために商売をしてきたかを考えて自分のミッションを確かめて欲しい。 今までのビジネスモデルを貫くのではなく他に出来る方法がないかを角度を変えて考えてみる必要がある。 何が得意技なのかを知り誰にもできない術は無いのか見つめ直す必要がある。それが分かれば進むべき道は一つである。切り開くことが出来るはずです。 私の仕事は後押しして自信をもって前を向いて進んでもらうことです。 商売は当たり前のことが出来ないから利益が出ない。その当たり前のこととは何かを整理しておくことです。 顧問先でもコロナで打ちのめされた社長も居ます。しかし、諦めるな自信をもって進め何のために商売をしたか考えてみろ。目的は変えず手法を変えればいい。 全身全霊を捧げて手を抜かずやれば必ず達成できるはずです。経営者が弱音を吐いて落ち込んではいけない。経営者が落ち込むと社員の士気はゼロになる。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八