◆ゾンビ企業退治の復活◆   そろそろ「じゃぶじゃぶ」の点検時期がやって来そうです。「じゃぶじゃぶ」というのは、新型コロナに打撃を受けた企業への資金繰り支援融資のことです。 100年に1度の金融緩和策でとんでもない資金が企業にばら撒かれた。本来なら廃業している企業や倒産している企業が非効率のまま生き延びている。 政府は生産性が低い国から脱却したいと考えている。何とかその解決を図りたいと願っている。 いつゾンビ退治にかかろうかとコロナ禍で思案している。恐らくワクチンが出回り、衆議院選挙で自民党が勝てばコロナ退治に動くに違いない。 今は金融政策決定会合でコロナ対応の資金繰り支援策は継続されるだろうが、以前ほど簡単に借りられなくなってきている。 中小企業の中でもコロナ融資を受けられなかった企業がファクタリングに手を出して資金繰りをしている現状もある。 段々と中小企業の財務状況も悪化している。経営者のかじ取りが非常に難しい。 リスクヘッジを視野に入れてどう生き抜いていくかを模索しておく必要がある。     ◆人を育てる極意◆   中小企業経営者が人が育たないとよく嘆いています。 人は教えても育たないものです。その本人がやる気がないと吸収もしません。 やる気があるから育つものではありません。 人材を育てることは企業にとって大切なことです。 その為に一番重要なことは失敗させることです。『やりたいことをやらせてみる』そこからのスタートだと思います。 失敗すればその後どうするかを見ておけばいい。成功しても、失敗しても本人に何か気づきが有る筈です。そうすれば次の行動が変わってきます。その経験で何が変わったかをしっかり見ておく必要がある。成長の過程をチェックできる。失敗させることに 否定的な社長も居ます。そのような社長にいつも言うのは会社で一番失敗してきた人は誰ですか？と聞きます。絶対にその答えは、【社長】なのです。社長が一番の失敗経験者です。 育てるということは、失敗経験を多く積ませる社長の度量があるかどうかです。 会社というのは社長より素晴らしい人材は来ないものである。 社長と同程度の人材なら独立して社長をしている。 社長がやってほしい事の1割をしてくれたなら有難いと思える度量がないと人は成長しない。 初めから完璧な人材なんて存在しないのだから。     ◆経営資源を活かす◆   衣料業界はコロナによって大打撃を受けました。老舗のレナウンも倒産してしまった。 アメリカではブルックスブラザーズが破綻してしまった。 コロナによって春夏物は全く売れずに在庫の山になったと聞いています。その反動で秋冬物の在庫を押さえてしまったので、売れるものがなくて売上が上がらないという苦情も現場では起こっているらしい。 少し人が戻りかけた時に第3波が来てコロナ感染者が増大してしまったので、困り果てているのが現状です。 セレクトショップのビームス（渋谷）は今まで社内で培ってきた経営資源を活かし新たな分野に進出している。今まではファッションを売ることに徹していたが、そのセンスを活かしてプロデュース業を始めた。 私の持論ですが世の中で一番収益のいい商売は、プロデュース業だと思っている。 AKBでもメンバーは、朝から晩まで働いて必死に365日活動している。一番の収益を稼いでいるのはプロデュース業の秋元氏である。 ビームスは他社のイベントや商品販促などの施策を立案して販売や知名度の向上につなげている。ビームスビジネスプロデュースを自社のホームページ上に開設している。そのセンスに惹かれて企業や自治体からのオファーが絶えないようだ。新宿ゴールデン街とビームスがコラボして商店街の活性化にも挑戦している。 今までのように実店舗にこだわらない取り組みをコロナによって発案された。ビームスは進化を遂げている。数年後には、セレクトショップのビームスではなくなっているような気がする。 ピンチをチャンスに変えて飛躍を遂げている。 これこそがコロナ禍での中小企業がすべきことである。     ◆利益の出ない商売は意味がない◆   会社で一番大切なことは社員が一生懸命頑張ればキチンと利益の出る商売かどうかである。 社員が頑張っているのに一向に利益が上がらない中小企業も非常に多い。 利益が上がらないから昇給も賞与もなしで待遇改善も出来ない。 明るい展望が見えないと夢も希望もなく離職者も多くなる。 社員のモチベーションはいつの間にか下がってしまう。 つまり社長が経営戦略を間違っているからである。 商売はボランティアでない。適正な利益を生まないと事業継続できない。 商売は一時的に儲けても継続的に儲けるのは非常に難しい。 頑張っているのに利益の出ない企業も多い。社長が道先案内人なのに社員を間違った方向に導いてしまっている。 それなのに社員が悪いとボヤいている社長はとても無責任で最悪だ。 将来のビジョンが見えない中家族を養う生活のために我慢して働いている社員も多い。 会社は利益出るのが一番の良薬である。 利益を生むことで社員の士気も上がり会社の待遇改善も出来社長自身が余裕をもって将来を見据えた判断と行動が出来る。 利益が出ないと資金繰りも苦しくなり社長は事業のことより資金繰りに頭が一杯になりいい案も浮かばなくなる。 利益が出ない商売は意味がない。 利益を出す事業に転換することが社長の大きな責務である。 コロナ禍だからこそ利益を生む体質改善を図ることが唯一の生き残り策である。     ◆年末年始の挨拶で銀行の本音を探る◆   年末年始の銀行の対応で自社の評価が分かります。 年末は銀行が挨拶にお見えになる。コロナ禍で控えている銀行もありますが、全く無いわけでない。コロナ禍ですから電話で終わらすことも有ります。特に大切に思っている取引先には役員クラスが挨拶にお見えになる。誰も来ないとなると重要視されていない。せめて支店長が挨拶に来て欲しい。担当者だけでは弱い。 年始になると支店に赴き新年のあいさつに伺うのをお薦めします。コロナ禍ですから来ないでくださいと言われる銀行もあるでしょう。出来るなら行っておくべきでしょう。取引銀行すべて回って肌でどう思われているか感じて欲しい。奥の部屋に通してくれれば大切に思ってくれている。入り口での挨拶だけなら軽く見られている。 優良な大切なお客様かそうでないのかは銀行ははっきり態度を区別しております。 以上のように銀行もお客様を選ぶのですがこちらも銀行を選ばないといけない。やはり大切に思ってくれている銀行と付き合う方が得策です。それを見分けるいいチャンスでもあります。 今後金融再編が必ず起こる。今取引している銀行がいつまでもあるとは限らない。他の銀行を選択することも視野に入れておくべきです。 どこと付き合えばいいのか熟慮して選択してほしい。その為にも取引銀行の動向も良く知っておくべきです。 その為にも担当者や支店長と日頃からコミュニケーションをとり情報取集をしておいて欲しい。 今年一年はコロナで始まりコロナで終わる年になりました。コロナ融資で何とか持ち堪えている。来年からは倒産増えて来る筈です。更に厳しい経済情勢になるでしょう。 コンテナ輸送会社の情報では日本国内はまだマシですが欧米などはひどい状況だと言っている。 以前は貨物船は一杯荷物を積んで来ていたが今ではガラガラ状態でくる。しかも、便数は激減している。世界経済はまだまだ不透明で確実に回復する兆しがない。 不透明な時代だからこそ経営者の判断が明暗を分ける。是非、年末年始に来年からの会社の未来図を描いてほしい。 来年はコロナ危機を乗り越えて素晴らしい一年にしたいものです。 一年間お世話になりました。 来年は1月18日からメルマは配信します。 良いお年をお迎えください。 ありがとうございました。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

◆銀行の選別◆   どの銀行と取引したらいいのかとよく聞かれることがある。会社の規模や業種で違ってくる。 コロナ禍で銀行は今は非常に優しい。ワクチンが行き渡る1年後にはその優しさも消える。いつまでも銀行は業績の回復を待ってくれない。 地方銀行は特に大変な状況である。半分以上の地銀が実質赤字経営である。 菅総理は地銀が多すぎると訴えている。ここ2年で地銀の再編が起こり数も半分になるでしょう。 今取引している銀行はどうなっているでしょうか？もしかしたらどこかの銀行に吸収合併されているかもしれない。そうなると大変なことになる。 バブル崩壊の時に銀行が破綻し多くの銀行が無くなった。合併された方の銀行・破綻した銀行と取引していると関係性を再構築しなくてはいけない。 恐らく合併された銀行や破綻した銀行の行員の多くは銀行から去っていくはずです。今まで築いた信頼関係が一時的に消えるわけです。 業績が悪いと破綻に追い込まれることも考えておく必要がある。何故なら公的資金が投入されて処理しやすくなっているからだ。 そのようなことを考えていると経営者としてリスクヘッジをしておく必要がある。 銀行の取引数を増やして再編が起こっても大丈夫なように備える必要がある。信用金庫も同様です。 中小企業経営者は最悪のことを想定して最善な策を講じておく必要がある。     ◆立地の逆転◆   コロナ禍の影響を受けた喫茶店業界だが、立地によってその回復力が大きく違っている。 ドトールなどは基本的に駅前に出店している。 コメダ珈琲はどちらかというと郊外型に重きを置いて出店してきた。 都心のビジネス街のドトールの方が坪あたりの来店者数はコメダより数段多かった。坪あたりの売上も良かった。 コロナの影響で前年対比（4月） ドトールは、35,9％ コメダは、53.1％ 10月になると ドトールは、76.6％ コメダは、101.6％ 明暗が大きく分かれてしまった。 コロナによって会社に出勤しなくなった。しかも、電車通勤でなく車通勤が増えた。 三密にならないで新聞や雑誌もあるのでゆっくりと過ごせるのでコメダのような郊外型の喫茶店が選ばれている。 このままテレワークが定着すると高い家賃を払って都心部の駅前に出店してきたが採算が合わなくなってくる店がたくさん出てきてしまう。 サンマルクや星乃珈琲なども同じである。吉野家や松屋などの駅前のチェーン店も撤退を加速している。 多くの全国チェーン店が苦戦している。恐らくこれからは撤退の嵐が訪れテナント業にも大きな影響を及ぼす。 ドミノ状態になり様々な業種に影響が出てくる。GO TOキャンペーンだけの偏った業種への支援策でいいのか問われてくるだろう。 金余りによって株価は上がっているが実態経済はかなり悪化している。 今後の中小企業経営者の舵取り次第で企業の行く末が決まる。     ◆プレゼン力が決め手◆   コロナ禍で今後の経営に支援を仰ぎたいなら社長のプレゼン力はとても大切になってくる。 社長のプレゼン力で銀行からの支援も大きく変わってくる。 プレゼンをするときに欠けている所がある。 ビジュアル的に奇麗だが、説明しないとわからないプレゼン資料になっていることだ。 社長からの説明でわかるが時間が経つとわからなくなる。図や表だけで解説が無いからだ。 銀行員は支店長や本部に稟議書を作成して自らが説明しなくてはいけない。 その時にはも社長がプレゼンしてくれたことはほとんど消え去っている。すると稟議書も説得力に欠ける。 プレゼン力はとても大切だが、いちいち説明を聞かないと分からない資料だけはご法度である。     ◆身の程を知った経営◆   会社は実力以上の事をすると歪が生じて問題が発生する。 夢は大きくもっているのは、経営者として素晴らしい事である。 中小企業なのに大企業と同じことをしても決して上手く行かない。 もう60歳となろうというのに10代と同じようにサッカーをして走り回るとアキレス腱が切れる。それと同じで無理をしたらダメだ。つまりその企業に合った事業の進め方、会社の運営方法、など必ずあるはずである。 年商10億の会社が年商1000億の会社と同じ土俵で戦っても勝てるはずがない。 自分自身を冷静に見て戦い方を考える必要がある。 自分が勝てる土俵は何かここを考えて商売をしないといつかダメになる。 ブームで売上が上がってもブームは去るものだと認識しておくべきだ。 コロナ禍で忙しくなっている会社も実際にあります。 コロナ禍だからこそ売上は伸びている訳でいつまでも続くと思うのは大きな間違いである。 経営者はいつも身の程を知って商売をしなければいけない。調子に乗ると必ずしっぺ返しが来る。人生と一緒だと思います。 いい時ほど油断してはいけない。悪い時は心ブレないでやるべきことをやることです。     ◆ワークマンの快進撃◆   小売業で快進撃を続けているのは、「ワークマン」や「業務スーパー」である。両社もどの企業も追随できない。ブルーオーシャン市場をかっちり抑えている。 ワークマンと言えば、建築現場の人だけが行く店と思い込んでいたと思います。今では全く違う様相を呈している。 ワークマンは今までブルーオーシャンの中で40年以上優雅に泳いでいた。1つの分野、狭い業態で30年以上やってきた。しかも、2位との差が大きすぎてそれなりに収益もあったので、前例踏襲の公務員的発想に社内が浸っていた。 社長は危機感を募らせて、新たな戦略をもってチャレンジを試みた。 ワークマンプラスという新たな市場に打って出た。 その視点がとても素晴らしい。 １，自社の強みを見つける ２，無ければ、強気をてる ３，進出市場を選定する ４，市場を細分化してみる ５，社員のやる気を引き出す ６，小規模でテスト参入する ７，問題が無ければ本格的に参入する この7つは中小企業にも大切なことである。 今までの建築関係の方しか利用がないと思っていた。売れ筋調査をして現場を観察すると一般の方が買っている。その異常を検知して調査した結果を活かせたから今のワークマンの快進撃がある。 つまり現場を観して現場を知らないと商売はどうにもならない。それが結論である。 現場の異常が上層部にすぐに上がってくるならお客様に寄り添える会社である。 競合他社は追随できないはずだ。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八      

◆コロナ禍の飲食業界◆   新型コロナ以前は、年末年始には多くの人が集い楽しく会話し鍋をみんなで囲み忘年会や新年会を開催していた。 ところがコロナ禍ではなかなかそうはいかない。新型コロナの影響で大打撃を受けた外食産業では一人客に的を絞った業態開発を急いでいる。 大手居酒屋のモンテローザでは複数人数の食べ放題プランを1人から利用できるようにした。また一人で食べられるしゃぶしゃぶ専門店を展開した。 しゃぶしゃぶの松五郎では30席のカウンターだけの1人用専門店のお店を開店した。 1人で焼き肉が食べられる焼肉ライクも時代にマッチしかなりの勢いで店舗展開している。 外食産業が低迷続く中少人数ほど来店の回復が早いことをデータから読み取れる。 5～6人は前年対比60～70％減だが1～2人では前年対比２0～２５％ダウンで収まっている。 おせち料理でも1人用のおせち料理が人気で家族同士でも別々のおせちをそれぞれで楽しむ。 コロナによってお客様がどのようなものを好まれるのかを分析して商品化やサービスを提供しないとお客様は逃げてしまう。 もう頭を切り替えないといけない。 コロナ前のスタイルではもう戦えないということを知っておく必要がある。     ◆ 前例に縛られない経営◆   コロナ禍で中小企業は想定の減収になっている。恐らく前年対比7割が普通になっている。 売上の3割減になると倒産する危険度が高まると昔によく言われた。 もしコロナ融資が無ければ考えられないほどの倒産件数になっていただろう。 これから10年で起こりそうなことがコロナによって1年で急に襲ってきた。それ程経済が激変してしまった。特にＩＴ化が進んでいっているので、多くの中小企業が対応しきれていない。 売上が回復しない。赤字体質から脱却できない。四面楚歌状態でどうしていいかわからないで苦しんでいる中小企業経営者も多い。 今までの前例をすべて捨て去りゼロベースで物事を考えないと生き残れない時代になってしまった。 まずは社内の生産性を上げ効率化を図らないと会社の将来はないはずだ。 無駄・無用・無能は排除しないと会社の将来はない。 会社にとっていいと思うことはとにかくすぐにやってみる柔軟さと行動力が大切である。 代々受け継がれてきた経営理念も変えていく必要もある。 受け継いできた伝統ある経営理念が会社の構造改革を阻害しているかもしれない。 この危機迫る時代に保守的な発想の経営者は生き残れない。     ◆今こそ未来予想図◆   恐らく今まで企業が描いていた未来図がぶち壊しになった筈である。 ここまで世界的な経済活動が停滞してしまったことはない。いくら世界大戦と言っても限定的なものであった。 昨年まで描いていた会社の3年先・5年先・10年先が全く実現不可能になった企業が殆どではないだろうか。 目の前の対処に追われ将来を見据えたことが出来ていない経営者が多い。 今までの未来図では通用しない。社長というのは船を目的地に向かって進めていく責任ある船長の役割がある。それなのに当面の問題処理に追われているようでは社員は不安でたまらない。 会社を将来どこに向かわせるのかをハッキリしないと社長放棄である。 もう一度会社の未来図を描いて社員に目的地を示す必要がある。     ◆出来ない理由が通る会社◆   コロナ禍で混沌とした中、経営者はもがき苦しみ会社の構造改革と新たなチャレンジをしている。 旧然たるやり方では売上減と赤字からの脱却は非常に難しい。 変わろうとしない,変わりたくない人間が社内で妨害をして前に進まない企業も多い。とても厄介な社内体質である。中間管理職以上の反対分子が反乱を冒している場合が殆どだ。 役所が一度決めたことをいくら時代にそぐわなくても絶対にやめないのと一緒で倒産にならないとわからない。 そんな時にどうすればいいかとよく聞かれることがある。古い考えの人間を降格し改革意欲のある若手を登用し人事異動をするしか会社の生きる道はない。 血を入れかねないとダメだ。今年の読売ジャイアンツの原監督の采配と同じだと思う。調子の悪いものはベテランであろうと外される。伸び盛りの若者がその地位を奪っていっている。 今年は大量の解雇者が出ると言われている。そんな緊張感が必要不可欠だ。それが出来るかどうかで社長の力量が試される。社長は時には冷酷でなくてはいけない。 社員は家族だ言って生ぬるい体質ではダメでメリハリが大切である。 改革こそ勇気ある決断が求められる。改革して失敗したらどうしようという不安が過るから決断できない社長が多い。 何もしないで死を待つなら前を向いて死した方がマシである。コロナ危機において迷っている時間など無いはず。 経営者次第で会社は息を吹きかえったり生き途絶えたりする。 決して社員次第ではない。     ◆会社をフラット化させる◆   このコロナ禍で会社の構造改革をするにあたり停滞させているのが中間管理職である場合が多い。中小企業ではそれほど人材が豊富にいない。 つまりある程度中間管理職になると競争相手が居なくなり自分の地位が確立されている。中小企業のように競争相手がいない状況下では自分の地位にしがみ付き平穏無事に過ごそうと変革を望まない傾向がある。優秀な変革の望む若手が出てくると潰して自分の身を守る傾向がある。中間管理職が中小企業の構造改革と生産性向上を阻んでいる可能性が高い。 社内で競争意識があることが活性化の第一条件でもある。 プロ野球の世界でも同じでいつまでも同じレギュラーでは活性化しない。ところがどんどん若手が出てくればベテランもうかうかできないからきを緩めず努力をする。だから、全体的にレベルアップが図れる。 コロナ禍では組織の階層を極力減らしフラット化を図った方が効率よくスピーディーに 物事が進むはずだ。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽ 負債１４０億の会社を 自力再生した経営者だから言える！ 『知らないと損をするメルマガ情報』 メルマガ10月26日号 株式会社Jライフサポート 経営アドバイザー  三條　慶八 ∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽ ###name### さん Ｊライフサポートの三條です。 いつもメルマガを読んで頂き、 ありがとうございます ************************************** 新刊発売中！ 『社長のお金の基本』（かんき出版） アマゾン予約：http://urx3.nu/QgI7 三省堂書店有楽町店第一位 旭屋書店池袋店第一位 三省堂名古屋高島屋店第一位 ブックファースト梅田店第一位 ジュンク堂書店大阪本店第一位 リブロ新大阪店第一位 有隣堂アトレ恵比寿店第一位 続々一位獲得！ ************************************** ∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽ ◆社長の危機突破力セミナー◆ ●2020年度【東京会場】 12月5日（土）13時～ ●2021年度【東京会場】 1月16日（土）13時～ 3月13日（土）13時～ 5月15日（土）13時～ 7月10日（土）13時～ 9月11日（土）13時～ 11月13日（土）13時～ ■2020年度【大阪会場】 11月21日（土）13時～ ■2021年度【大阪会場】 2月20日（土）13時～ 4月24日（土）13時～ 6月26日（土）13時～ 8月28日（土）13時～ 10月23日（土）13時～ ★詳しくは、HPをご覧ください ∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽ ■□━━━━━━━━━━━━━━━━━ ◆　経営資源を活かす変革 ■□━━━━━━━━━━━━━━━━ コロナ禍で旅行業は、 壊滅状態に陥っている。 海外旅行など誰も行かない。 旅行大手のHISも 創業以来初めての赤字となった。 海外旅行は９９％ダウンである。 年商8000億の企業なら もがき苦しんで 倒産間際に行くのが普通である。 澤田社長の天性の明るさと 最悪の危機を最大のチャンスに 変えることが出来ると 前向きに捉えて 経営資源の大変革を図っている。 海外にも200店舗以上あるが、 タイではアイリスオーヤマの 電化製品を販売し 学研の学習塾を始めている。 何故なら自分たちの顧客層と マッチしたものだからである。 その国に合った 自分たちの経営資源を活かし 事業展開をしている。 これこそが新規事業を 展開する時の原則である。 多くの企業は自分たちが 培ってきた経営資源を無視して 新規事業をしようとするから 失敗をしてしまう。 その他ハイテク農業や 旅館の再生、そして 海外への蕎麦屋の展開など 多岐にわたっている。 変なホテルをオープンした。 ロボットを事業の一環として TEMIというロボットを 使った画期的なホテルである。 このロボットが コロナ禍のリモートで 社会で役立って 注文が殺到している。 更に海外旅行が出来なくなった人のために リモートでの海外旅行体験事業を行い 話題を呼んでいる。 今後の旅行業に欠かせない 事業に大きく成長しそうである。 このようにコロナ禍で 息詰まっている会社が多い。 いかに今ある会社の経営資源を 掘り起こして新ビジネスを起こすか がとても大切なことである。 ■□━━━━━━━━━━━━━━━━━ ◆  社内の人間関係 ■□━━━━━━━━━━━━━━━━ 社内の人間関係で 悩んでいる経営者も多い。 色々なところで 軋轢があり 問題が山積みだと 悩まれている。 会社というのは 仲良し小好しでは 絶対にやっていけない。 必ず、意見の相違が あって当然である。 そこに軋轢が起こるのは 当たり前の話である。 それは前に進んでいる 証拠でもある。 何も進まない企業は 何の問題も起きない。 意見の食い違いを どう話し合って 良いものに作り上げるか そこがポイントである。 そのややこしい作業を 避けてしまっている。 だから、対立ばかりが 起こってしまう。 お互いに会社を良くしたい 良いものを作りたい という共通の思いがあるなら 解決できるはずだ。 そこに私的な欲望だけが 渦巻いているから 混乱が起きるのである。 それは排除すべきである。 つまり社内で良好な人間関係が 維持されているのは 会社に革新が 行われていないに等しい。 ■□━━━━━━━━━━━━━━━━━ ◆  責任の範囲 ■□━━━━━━━━━━━━━━━━ 会社において 自分に与えられた 職務は何か それぞれが自覚している筈です。 工場の人間は工場だけ。 営業の仕事は営業だけ。 経理の仕事は経理だけ。 総務の仕事は総務だけ。 この部署はこの部署だけ。 それぞれが聖域を決めて その範囲内で仕事をして それ以外の仕事は 自分が関与すべきではないし、 関与したらダメなのだと 変な誤解をしている職場が多い。 会社でそれぞれの部署の 職務分掌を作成して 細かく仕事内容を決めている 会社も存在する。 会社で大切なことの1つに 『共助の精神』だと常々思う。 顧問先にも機会があれば 大切だと言っている。 会社全体のことを考えて それぞれが部署部門が 聖域なしに協力し合うことである。 この文化が宿っている会社は 必ず発展している。 変に責任の所在を決める職場は 責任のなすり合いになっている。 それをなくすことが大切である。 会社は1つのベクトルで ワンチームになって進むことが 最も力を発揮する。 ■□━━━━━━━━━━━━━━━━━ ◆  多角化の鉄則 ■□━━━━━━━━━━━━━━━━ コロナによって 多くの社長は 多角化によって リスクヘッジをしようと 考えている。 しかし、多角化で 成功するのは、 至難の業である。 中小企業の多角化の 成功鉄則がある。 第一は、 大企業と競合することはしない。 大企業と同じ土俵で 闘っても勝てるはずがない。 資金力が違うからやめた方がいい。 第二は、 自前ですべてをしようとしない。 昔気質の社長は すべて自前ですれば 大きな利益を生む 勘違いをしている。 会社には得意と不得意がある。 不得意なことは 得意の会社と組むことで 成功の確率が上がる。 そして、早く完成することが出来る。 無駄な投資をして 回り道をしなくて済む。 例え利益が減っても 成功することで次につながる。 第三は、 予算と期限を設けて 例え赤字になっても 会社の収益の範囲内で 収まるものにする。 大きな投資をして 会社の存続が 危うくなるような ことをすべきではない。 節度をもってやることが とても大切であって、 博打的なことはしない。 第四は、 社員や会社全体が やりたいと思えることを 必ず行うべきである。 中小企業によくある 社長の思い付きや しがらみで行うことではない。 ■□━━━━━━━━━━━━━━━━━ ◆ 組織風土とイノベーション ■□━━━━━━━━━━━━━━━━━ コロナ禍で 何とか新たな取り組みや 新しいアイデアを出し合って イノベーションを図りたいと 多くの社長が思っている。 ところがほとんどの会社は それは出来ない 今の仕事で余裕がない そんなこと無理だ やる人材がいない それは他の部署が考えることだ など否定的な見解ばかりで 前に進まない会社が多い。 それは長い年月にわたり 培ってきた組織風土に 問題がある。 コロナ禍でリモートで 仕事をしているが、 難しいところがある。 立場が違う 経験も違う 専門性も違う 異なる集団の中での 意見交換によって イノベーションが起こり 新しい発想が浮かび 新しい市場を生む。 コロナ危機を迎えた時こそ 社内全体で危機感を持ち 自主的に共通の目標に 向かっていく集団であるべきです。 だからこそコミニケションが 円滑に取れ 各人の意見や発想・試行錯誤が 上手く融合されて イノベーションによって 新しいアイデアが生まれる。 その根底にあるのは 『凡事徹底の精神』が 宿っていることが条件です。 当たり前のことを どこまで突き詰めて 実行しているかが 大切なことである。 適当にごまかした 上辺だけのやり方では 本質が見えてこないものだ。 株式会社　Jライフサポート　三條慶八 -+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+ ★お知らせ★ メルマガ登録者・セミナー申込者・ 名刺交換・本のプレゼントなど させていただいたご縁のある方に メルマガを発行させて いただいております。 -+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+ ■■■■配信解除希望の方■■■ お手数ですが、 下記へ配信解除の希望の方は １、氏名 ２、アドレス をメールにてお送りください。 システム上再配信になる場合があるので、 ご理解の程宜しくお願い申し上げます。 送り先：　info@jlifesupport.com ■■■■■■■■■■■■■■■ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 株式会社　Ｊライフサポート 代表取締役　三條慶八 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ □東京オフィス： 〒102?0071 東京都千代田区富士見２－２－１１ INOUEビル５Ｆ TEL 03-6261-3080  FAX 03-6261-3081 □大阪オフィス： 〒531-0071 大阪市北区中津６－５－２０ e-mail:info@jlifesupport.com URL:www.jlifesupport.com ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

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