4月18日に日本経済新聞の朝刊に【社長の危機突破力】の広告が掲載されました。

◆テストマーケティング◆   中小企業の多くは、素晴らしい商品を開発しても世の中に広めることが出来ない。 資金もないし、販路もないし、どうしていいかわからないそんな企業が多かった。 その商品が本当に世の中に受け入られるのか全く分からず一か八かで商品への思い込みだけで作り失敗している例をたくさん見てきた。 その助け舟になるテストマーケティングが出来れば中小企業にとって有難いことはない。 その実現をサポートしてくれるクラウドファンディング型の応援購入という形で会社がある。それは中山社長のマクアケである。 日本のモノづくりを元気にしたいという想いから会社を立ち上げたという。 メーカーと消費者を結び付ける応援購入という形でクラウドファンディング事業を進めている。その他のクラウドファンディングと全く違う位置づけである。 単なる資金集めでなくマクアケという会社が熱意ある社長に対してアドバイスしながら新商品を完成させる。チャレンジしたメーカーが消費者を結び付けワクワク感を提供している。マクアケでないとユニークな商品が出来なかったと言わしめている。それ程こだわりのある思い切った商品を世に送り出している。 資金もない販路もない中小企業の救世主のような存在になっている。 中山社長自身もこの事業がなかなか上手く行かず倒産危機を迎えたことがある。しかしそこを乗り越えて今がある。 土俵際の踏ん張りのある経営者だけが生き残れる。     ◆組織の在り方：139の法則◆   1人で商売は出来ない。必ず会社を大きくするには、社長を助けてくれる片腕がいないと難しい。 社内での理解者で社長をサポートしてくれる人材がいないと行き詰ってしまう。 出来ることなら自分が得意でない部門の優秀な人材を片腕に置きたい。それも3人欲しい。それぞれが違う部門で長けて社長をサポートしてくれるのが一番望ましい。それもイエスマンではなくキチンと社長の嫌な意見も堂々と言ってくれる人材が欲しい。違った意見があっても最終的には社長の考えに沿って愚直な姿勢で臨んでくれる人がいい。 年商50億ぐらいまでなら3人の片腕が居てその3人の片腕にそれぞれ3人の部下がいるのが理想的だと考える。だから、12人の幹部で経営をかじ取りする体制が望ましい。 だから139の法則という。 部下をすべて3人編成で組織化を図っている会社がある。すごく上手く行っている。 いくら優秀な社長でも1人では限界がある。3人の片腕を会社の成長と共に探していく貪欲さが必要である。 多くの社長は社員を育ててと考えるが中小企業の場合にはそうはなかなかいかない。時間的な余裕がないかもしれない。 社長自身が周りを常にアンテナを立ててこれと思う人材をヘッドハンティングするのも1つの方法でもある。 年商が増えると徐々に人材も集まり出すものである。 人材は大切だから焦らず急いで集める必要がある。     ◆ 少人数私募債◆   コロナ禍で資金が底をつき今後銀行借り入れが難しい局面を迎える企業も少なくないと思う。 利益は出ているけど前向きな投資資金が無い場合がある。そのような時に少人数私募債は発行しやすい。 少人数私募債というのはその企業を応援してくれる身内や取引先などが資金を提供してもらう社債である。応援資金のようなものである。 発行条件は １，50名未満に対して発行できる ２，募集総額は5億件未満 ３，1口の最低社債発行総額の50分の一未満 メリットは 無担保で発行できる 金融庁への届け出が要らない 社債債券を作らず台帳のみでも可 社債管理会社設置義務がない デメリットは 縁故債であり、 引受先（取引先・親族・知人・社員） を自ら探さねばばならない 銀行より金利を高い配当をする必要がある。 少人数私募債を発行して事業転換を図り伸びた会社もあります。 その為にも日頃から信用ある会社運営をしていくことがとても大切になってくる。     ◆成熟市場こそ穴場◆   成熟市場は少子高齢化に伴い売上も減少していくのは当たり前の話である。 ニッチの新たな市場を開拓するには適している。 成熟市場には参入業者は少ない。既存の業者は今までの延長上の商品開発しか頭にないからだ。 『プリン専用醤油』という非常にニッチな醤油が非常に受けていいる。プリンに醤油をたらすとウニになるという都市伝説を商品化した。想像以上だったと話題になり、先行販売の1000本が即売り切れた。 都市伝説を知った北九州のYK　STORESが実現のために老舗のごとう醤油に話を持ち掛けた。その結果老舗ブランドに恥じない商品を開発した。 クオリティーの高さに消費者は驚き想定外のヒットとなった。 成熟市場には奇抜なアイデアを投入し新たな市場を作る。 そのような穴場市場を突破口にして新規市場を開拓できる。     ◆伝統のこだわりを捨てる◆   羊羹と言えばとらやの羊羹を思い出す。あの形が当たり前である。 薄いシート状にした正方形の羊羹を発売して1年で売上を90倍にした老舗和菓子屋がある。 創業1803年の京都の老舗和菓子屋亀屋良長である。 甘いものが好きな息子がトーストにあんこを塗るに苦労して「スライスチーズのような羊羹」を女将が閃いた。食パンにのせてトースターで焼くとアンパンのような味がして絶妙な味になった。フランス留学の経験がある女将が遊び心いっぱいで伝統にこだわらず自由な発想で商品づくりをしたお陰で売上が爆発的に伸びた。 こだわりを捨て固定概念を捨て自由な発想で物事を見ないと新しいものは生まれない。 歴史の長い会社ほど今の時代苦労されている。長年の資産形成で耐えしのいでいるが長くは続かない。 特にコロナ禍では昔と同じものを昔と同じように売っていてはお客様が離れていく。 コロナによって時代の流れが加速化したのでその差が歴然となってきた。 時代と共に商品も売り方も変え発想転換が重要になる。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

◆社長の仕事の一番大切なこと◆   社長の仕事で一番大切なことは次期社長を育てることだ。 それを忘れて社長業に酔っていると最後が哀れになることが有る。 会社は継続発展させることがとても需要になってくる。どうすれば継続発展するかを考えなくてはならない。 親から子への継承も１つの選択肢であるが、とても難しい問題である。 高度成長時代はサラーリーマンをしているより商売をしている方が多くの報酬を得ることができいい生活ができた。 今の時代には子供に大企業に行かせた方が給与も高いし安心だと考える親も多い。 顧問先の社長にも自分の時代でこの商売は終わらすと言っている方も非常に多い。 また子供を後継者にしたいがどうすればいいかと悩んで相談に来られる方もいる。 社長より優秀と思えるならいいが、そう思わないなら辞めた方がいいと回答している。 無理やりさせると不幸なことがある。 それ程商売をすることがとても難しい時代である。高度成長時代のようにやればもうかる時代は終わった。 もし子供を継がせたいなら社長が元気の間にお金の苦労と多くの失敗をさせた方がいい。 社長は自分の親に厳しくされたのに子供には厳しく叱れないのをよく見かける。 育てるということは躾と一緒だから厳しさも大切である。 息子ではなく娘が継ぐのも選択肢の1つである。 先日も息子を継がそうと思ったがどうも難しいので会社を辞めさせて他の道を選ばせた。すると娘がやりたいと言い出してきた。その娘さんは社長そっくりで根性が座っていて親父を越える素質があったから絶対にやらせるべきだと私はその社長に言いました。 社長自身が強く言えないので、教育係を引き受けることもある。親の気持ちもわかるし、子供の気持ちも理解できるので上手く橋渡しが出来るようにしている。 社長は会社では1人しかいない。代わりは誰も居ないポジションである。その立場にならないと分からないことがある。だから孤独である。 社長は社長しか見えない景色がある。だから自分で考え結論を出さねばならない大きな責任が課せられる。それに耐えうる人材を育成し引き継がないと会社は朽ちてしまう。 会社は社長次第でどうにもなると思っている。 だから後継者が大切である。     ◆交渉力◆   人は喋れば喋るほど要らない事を言ったり、ミスを言ったりする。 昔にややこしい人に吠えられた時の極意を暴対の偉い人に教わったことがある。 とにかく吠えさせろ。喋れば喋るほど辻褄の合わない事を言う。そこから反撃しろと言われた。その通りだった。 死んだふりをして無感情で無表情で話を聞く癖を持った方が得策だと気付き習得した。 聞いている途中で反撃に出るのはご法度。すべて吐き出した後に反撃をするのが鉄則である。 水を差して相手が更に激怒をしたり感情的にさせるのは時と場合による。 知ったかぶりして口を挟むのは一番よくない。知らないふりをして情報をすべて聞き出した方がよっぽどマシだ。 聞き上手の社長ほど成功する確率は高い。 情報の信ぴょう性が価値を生む 情報の速さが価値を生む 情報の処理方法が価値を生む 人よりも正確な隠れた情報を手に入れ交渉することが商売ではとても大切である。     ◆動画の時代◆   最近テレビを見ないでYouTubeを楽しんでいる人が多い。わざわざテレビを見る必要がないという。 テレビで育った私たちには想像できない出来事がたくさん起こっている。 会社の広告も同じことが言える。多額な広告料を払って広告を出す時代でもなくなってきた。 そう考えると中小企業にとっては上手くやれば少ない費用で抜群の広告効果を得ることも可能な時代になった。 文字で訴えるより動画で訴える方が鮮明に頭に残る。 マーケティング戦略は第一に動画広告である。 技術の進歩により動画広告の効率がかなり高くなってきている。 YouTube広告の成約率は他の広告より成約率（コンバージョン率）が高い。 ポイントはリマーケティング広告にある。 動画広告を見た人を追跡して動画広告を繰り返し表示する。 再生数やどの地点まで見てくれたかもわかる。顧客のデータの収集分析が出来る。 どのように動画を活用しデータを蓄積して活用できるかが会社の成長のポイントになっていく。     ◆ベテランより若手を起用◆   コロナ禍で会社の構造改革をするのになかなか進まない中小企業も多い。 中小企業は人材が豊富ではない。経営者はベテラン社員にいつまでも頼っている。そうすると何が起こるかというと組織が硬直化して改革が進まなくなる。何故ならベテラン程 変化を好まないからだ。体力知力も衰え新しいことを注入することを拒んでしまう結果となる。 35歳前後の人材が幹部になっている会社が一番業績が拡大している傾向がある。 経験不足だと言っていつまでもベテランを重用して若手にチャンスを与えない会社は伸びない。 人を定着させることがとても大切で必要なことだと考えている経営者がいる。一生面倒を見ることが良い会社だと思っている。 新しい血を入れて常に刺激と緊張感も必要だ。競争原理がないと良いものは生まれない。 プロ野球のソフトバンクを見れば良くわかる。人材が豊富だから油断をしていると自分の地位が脅かされる。だから選手間競争が激しくレベルが上がり結果的に強い球団になっている。能力主義を貫きすべて4番打者だけではいけない。そこには多才な人材で色々なポジションに合った人材が必要である。 バランスが取れた布陣で業績が上がる組織を作り上げることが大切である。     ◆AIが在庫を適正化に◆   中小企業の多くは、在庫管理が非常に大雑把である。在庫によって収益も変わるので、正確な方がいい。 在庫の中にも死んだ在庫もあるし換金性のある在庫もある在庫の評価によっても収益も変わってしまう。 銀行などは在庫の評価を著しく低く見ている。特に中小企業の在庫管理が非常に怪しいことは承知している。 小売業向けのクラウドサービスを手掛けているフルカイテンは、在庫の適正化を支援するシステムを販売している。 人工知能（AI）が在庫に優劣をつけてそれぞれに合わせて値引き販売や仕入れ削減といった対策を打てる。 ソフトバンクの孫社長が日本はAIが非常に遅れていると嘆いていた。 AIが世の中を変えると言われている。中小企業も活用しないと乗り遅れてしまう。 世界では特にアメリカと中国はAIの研究が進んでいる。 フルカイテンのシステムは在庫を「ベスト」「ベター」「グット」「バット」に自動的に分類される。売れ残りリスクを減らし粗利益を高める効果がある。 新型コロナで小売業特にアパレルは大打撃を受けてしまった。今までのように大量に商品を投入し売れ残りをセールで在庫を売るビジネスモデルが成り立たなくなった。 いかに価値ある適正な在庫にするか今後の商売にとって重要な課題となっている。 コロナ禍で在庫を減らすだけでは事業縮小しかならない。粗利を上げるための在庫管理が大切になってくる。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

◆原点に戻る◆   新型コロナで事業の業績が元の状態に戻らず困っている経営者も多い。 相談者はここ10年で事業を拡げ業績も順調に伸び上手く行っている様に見えていた。 確かに売上が伸びていたが、粗利益率は毎年下がっていた。その危機的状況を気付かずひたすら売上拡大を狙ってきた。 今回の新型コロナで会社全体の売上は３０％～４０％減となりなかなか回復する気配がない。しかも、かなりの赤字が続いている。 コロナ融資のお陰で資金が回っているので緊迫感が会社全体にない。 相談にお見えになって次のことを聞きました。 1つ目は社長のやりたい仕事は何ですか 多岐にわたる商売をしているから何屋か全くわからない状態だった。 仕事を通して社長が成しえたいことは何なのかが全く見ない。 2つ目は色々されている事業は競合他社に比べて強みがありますか 競合他社に勝ち目はあるか全く検証せず事業を継続してきた。売上拡大のために様々な事業を拡大してきたとしか見えない。 3つ目は残したい事業の優先善意を教えてください。 同じやり方をしていて売上が回復することなどあり得ない。それなのにすべての事業をこのまま続けるのは自殺行為である。 以上の質問をすると経営者は頭の整理が出来やるべきことが見えてくる。 経営者は原点に戻って余計なものを削ぎ落し自身を見つめ直して今後の進むべき道を再構築をするときに来ている。     ◆見極める◆   コロナ禍で苦しんでいる企業経営者は多い。しかし、自社の現状を理解していない方が多い。『見極めよ』と言いたい。 御社は何で儲かっていますかと問いただしても明確な回答をされる経営者も少ない。 窮地に陥っている企業なら早々に出血を止めないといけない。それと同時に生存していくのに欠かせない会社の宝を探さないといけない。 その会社の存在意義があるのか存続できる価値を見出せるのかとても需要になってくる。 今まで倒産せずに来たわけだからそこには何か商品力があるのか販売営業力があるのか情報力・サービス力があるのか何かある筈なのである。 一番稼いでいる商品やサービスは何か 一番稼いでいる取引先はどこか 一番稼いでいる地域はどこか 一番稼いでいる販売網はどこか 一番稼いでない回答も調べてみる。 すると何で稼いできたかわかる筈だ。それ以外は『たたむ・削る・変える』の対象に属する。 中小企業で一番大切なことは粗利を稼いでこそ成り立つ。粗利の拡大が将来を決する。 個々の原価を計算して経営者はその原価通りに推移しているか見ておく。 その上で更に原価を下げる方法を現場の改革・仕入れの改革・段取りの改革・工程の改革などどんどんと進めていくべきである。 そんな細かい作業を全くしていない中小企業は非常に多い。その多くは人が居ない、時間がないとか出来ない理由を理路整然と並べる。 商売は出来ないことを出来るようにすることである。 社長にやる覚悟があるかどうかである。 ほとんどの会社は２割の商品やサービスが8割の売上になっている。 マンネリ化した会社はその実態を把握しておらずその2割の商品を極めずに新商品などに注力している。 何でも屋では通用しない時代になった。強力なリード商品を持つことが会社は強くなれ生き抜ける。何事も極めることが大切である。 下請けで苦しんできた町工場でも極めた技術力で下請けを脱していい値で仕事を受けて多くの粗利を稼いでいる会社もある。 強いのは大ヒット商品を持つのではなくマンネリと思えるくらい地道な売り上げ、ロングセラー商品を持っていることが大切である。 社長の見極める眼力が商売を左右するのである。     ◆働く意欲◆   企業によっては、社員のモチベーションが大きく違っている。 何故そんなに違うのか？それはやる気を出させる職場かやる気を失せる職場かの違いである。 働いている人たちが遣り甲斐をもって働いているかによって士気が変わってくる。 社員にとって遣り甲斐とは何かを経営者が知らないといつの間にか受け身の仕事をする人しか居なくなる。それはやらされている仕事なら遣り甲斐は一切起こらない。 仕事をしたことで自分自身が成長したと思えることが重要である。そしてそれを認める職場環境が更に成長させる。 そうして自らの目標を立てクリアする自己実現力が芽生えてくるはずである。 結果的に働く意欲のある職場環境が出来る。 環境整備が大切とよく言うが、 大切な環境整備は3つある。 1つ目は社長の頭の環境整備 2つ目は職員の心の環境整備 3つ目は仕事場の環境整備 この3つである。     ◆銀行と経営者の見る目◆   中小企業経営者の多くは、自社の資産内容を良く知らない。 会社と個人にどのような資産があり、その資産はどのような価値があるか、その資産は銀行にいくら担保設定されいくらの融資を受けて、借入金がいくら残っているか把握していない。 その資産が共同担保になっているかも把握してない事がよくある。共同担保に設定するのは銀行にとって都合がいいが会社にとって不利益であることも知らない。 大切な資産であるのにほとんど理解していないから後でしまったということがよくある。 土地建物は、各々の銀行が評価している。銀行によって評価も違う。低い評価をする銀行と高い評価する銀行と様々である。低い評価しかしない銀行は融資額も少ない。髙い評価をしているところは融資額も増える。どこの銀行と取引した方が有利かも考える必要がある。 銀行の評価はつまり市場価格（時価）よりかなり低いのが普通だ。あまりにも評価の低い銀行と取引すると会社として資産の有効利用が出来ない。 相談にお見えになった経営者は不動産の事に疎い。多くの中小企業経営者は分かってない。銀行に良いようにされている会社もある。 取引銀行に借入をしているが時価（市場価格）の6割しか貸出をされていないと4割の担保価値が無駄になっている。資産が有効に活用されていないわけだ。 取引銀行が堅い銀行ならその会社は借入が思うようにできず将来の為の新たな挑戦も出来ない。資金調達が出来ず、ただ耐え凌いでいる経営をしている。これでは発展は出来ず、死を待つだけの経営になっている。共に発展する気概のある銀行でないと取引する意味がない。 銀行は経営を分かってないから今の数字しか見ないので決算内容が悪いと将来への投資を認めようとしない。リストラ・経費削減など後ろ向きな策しか提案して来ない。だからリスケの会社が浮上しない。 悪い状況から脱して事業を好転さすには前向きな資金を用意して会社の構造改革を断行する必要がある。それが理解できないから余剰資金を回収するしか頭が無い。 売上を上げて利益を出すにはどうすればいいかを知らない。リスクもあるが目利き力がないから保身ばかり考えて何もしようとしない。 最終的には突破するには経営者のやる気度・本気度と覚悟である。 銀行を説得できるビジョンと事業計画が無いと会社の危機など乗り越えられない。     ◆サブスクの時代◆   ホワイトデーから半年後の9月14日をコスモスの日と言われている。 ホワイトデーが愛を確かめ合う記念日として『コスコスの日』としてプレゼントにコスモスを添えて交換する日となっている。 ちょうどコスモスの開花時期なのでコスモスが花屋に並ぶ。そのような日があるのも知らなかった。時代と共に習慣も変わって行く。 コロナ禍で家にいることが非常に多くなった。部屋を華やかにしたいという女性が増えたことも成功の一因でもある。 老舗の日比谷花壇で月額1000円程で毎日花がもらえるサービスがある。つまりサブスク（定額課金制）を展開して広がっている。花もサブスクが出来るんだと驚きのサービスです。サービス内容はシンプルでスタッフに受け取りに行くことを伝えQRコードが掲示されているのでそれを専用アプリで読みこめばいい。 生活様式が変わることでお客様のニーズも変わって行く。その変化に気づいて次の一手を考えないといけない。 敷居が高かった日比谷花壇はこのサービスで今まで来られなかった若い人が来店する様になった。 コロナ禍で待ちの姿勢でジッと我慢しておけば何とかなるだろうと考えている経営者なら先はない。 新しい生活様式が始まったわけだからそれに合わせた商売の形態も変えていかねばならない。 人が出来ないと思えること想像できないことを具現化したものが勝ち残れる時代である。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

◆無理な要望を叶える◆   畳表市場はピーク時に比べて5分の一に縮小して止まらない。 職人の高齢化や後継者不足で廃業していく店も多い。 この厳しい環境の中社長就任してから9年で年商65億を達成したのは、TTNコーポレーションの辻野社長である。 町の畳屋の4代目である。 畳の張替えに行っていた先のファミレス担当者から夜中に畳の張替えが出来ないかと聞かれたのが、会社の転機になった。普通なら人間ならそれは職人も嫌がるので無理ですねと応える。 お店側は畳の張替えで休業しなくて済むから無理な要望を聞いてくれたらその取引先は嬉しいから深夜料金も払う。社長は自ら徹夜で仕事を受け、注文が殺到する様になった。すると嫌がっていた職人も自発的に手を貸すようになって上手く循環するようになった。 仕事は人が嫌がることをいかに率先してやるかが大きなポイントになる。 誰でもできる普通のことをしていると競争も激しく利も少ない。 お客様の無理をいかに聞くかが大きな価値を生み出す。     ◆発想の転嫁◆   『コロコロ』はどこの家庭でも使われていると思います。 便利な掃除道具『コロコロ』は国内粘着クリーナー市場でシェア50％以上を握っている。圧倒的なシェアでトップを独走している。 開発したのは工業用粘着テープの製造販売会社日東電工の子会社であるニトズムという会社である。 社運をかけて発売した粘着シートのゴキブリ捕獲棒が全く売れず大量の在庫の山となった。普通の会社ならここで廃棄処分でしょうという判断になっている。 女子社員がテープを裏返しにして服のほこりを取っていた光景を見ていた時に「粘着テープはホコリを取る画期的な掃除の道具になると」確信してコロコロを開発した。 このように事業には失敗はつきものです。その失敗を活かすことが次の発展に結び付く。柔軟な発想の転換が必要である。コロナ禍で大変な思いをされている中小企業経営者は沢山おられる。 今までと違う発想の転換を図り新たな商品やサービスをつくり出さないと売上の落ち込みはカバーできない。その為には観察力が重要な要因になる。商売のネタはちょっとしたことから発見できるものです。そのネタを見逃す人とモノに出来る人との差が大きく左右する。 だからいつどんな時も商売感覚でものを見ておく。そのセンスを磨く必要がある。修練すれば身につくものである。いつもお客様の立場で見ていることが大切である。     ◆成功体験を捨てる◆   コロナ禍で売り上げ低迷しオタオタしている経営者も多い。 今まで順調に推移していたのが、コロナによって売上が激減して赤字に転落した企業も多い。 何とか売り上げ回復するために今までの成功体験を活かし売れなくなったものをこうしたら売れるだろうと考えるのが普通の経営者の発想である。その為に資金も人も投入して売り上げ回復策を講じる。それでも売上が回復する感触が全く感じられない、そんな経営者も多くいる。 売れないもの売れなくなったものを売ることは至難の業である。 同じものを売ることは努力して叶う時代ではなくなった。 コロナによって10年以上一気に時代が進んだ。 そのことを理解して対策を講じるべきだが、成功体験が邪魔している。もう過去のやり方は通用しないのだ。 売れないものを見切りをつけ売れるものを作り売ることを考えなくてはいけない。 売上を拡大していたのを止めて利益の追求を図る時代となった。 売れ・売れと号令をかけると多くを仕入れて在庫を持ち人も増やして人件費増となり 資金繰りが苦しくなる。売ろうとしたために不良在庫も増えて最終的に利益も減る結果になる。 過去の成功体験を捨てて一からビジネスモデルやり替えるぐらいの覚悟が今求められている。待ったなしである。     ◆営業管理◆   業績を伸ばすには、第一に商品力が大切であるが、販売管理も重要である。 販売力は、営業力である。営業の管理は、基本的に行動管理である。 計画・実行・検討・処理が基本でそれに基づいて営業の行動管理をどこまで出来るかが大きなポイントである。 今日やるべきことを必ずするという躾を会社として出来ているかである。 やらなくても大丈夫というそんな甘えた土壌では業績も良くもならない。 一日の行動を細かくキチンと事前報告してそれに沿ってどういう営業をしているかを毎日チェックする必要がある。 殆どの会社は細かいチェックなどせず目標を掲げて頑張ってくれと言っているだけである。 チェックから改善策を練って次に活かすことが大切になってくる。 行動管理が出来ていないから昼間にスーツ姿の人間がパチンコ屋や喫茶店でサボっている。そのような光景をよく見る。 外資のビジネスマンからは不思議な光景だと映るらしい。彼らは徹底的な行動管理をすることが当たり前だからサボって給与をもらえることが不思議でならない。 今では携帯で位置情報を確認して営業管理をしている会社もある。それだけでは内容の管理は出来ず限界がある。結局はダラダラ仕事をして効果も出ないのに経営者は残業代を払う羽目になる。 営業は大切だが営業は細やかな管理が必要である。     ◆「モノ」から「心」◆   ディズニーが何故あれほどお客様に喜ばれ何度も何度も訪れてくれるのでしょうか。 あの立派な施設を売ろうと誰も考えていないからです。 エンターテイメントを提供して効率を追い求めていないからである。 モノを売るのではなく感動を売っているのである。つまり心を売っている。だから、心が癒されるのである。 ディズニー翁曰く「ショービジネスは非常にのぞまれるのだが、ショーをやってほしいというお客さんがいかに多いことか。だから私たちのやるパフォーマンスは、昼も夜もないし、夏も冬もない。とにかく毎日続けなければならない。何故ならお客さんが、数千マイルのドライブ、また世界各国から飛行機でこのディズニーへ、少ない貴重な休暇を楽しむために集まってくださる。我々は、そうしたお客様に、だから、ショーを続けなければならないのだ。お客さまは、ディズニーへ来て、最初に私たちに出会う。私たちの相手はいつも初めての人だ。だから、私たちのやっているショーは、同じことであっても見てくださるのは、常に初めての人だ。だから、新鮮な効果を上げないといけない。」 このディズニー翁の精神が脈々を受け継がれている文化がディズニーの強さである。 いくらお金を掛けても立派な設備を備えて心がないところにはお客様から心底愛されない。 商売が成功するかどうかは、経営者の事業に対する「心」次第である。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八

◆売らない店舗へ◆   私が大学のころ丸井と言えばデザイナーズブランドを揃え丸井カードで月賦払いが出来重宝した思い出がある。そんな丸井グループが店舗で売らない店に大転換しようとしている。時代の最先端をいつも行く丸井だなと思える出来事である。 有楽町丸井にはオーダースーツを手掛ける「ファブリックトウキョウ」が入っている。交流サイトやネットを通じて顧客と直接つながるD2Cの人気ブランドである。 このようなD2C（ダイレクトゥーコンシューマー）と呼ばれるネット通販企業を積極的に誘致している。店頭では丁寧な積極でお客様のデータを蓄積して商品開発に活かしてマッチしたものを提供する。 あらゆるものがネットで買えてモノを売るだけではリアル店舗は存続できない時代に突入した。 店舗は体験型店舗に変わりつつある。 AIカメラを駆使してお客様の行動を追い お客様が商品の前に何秒滞在してスタッフが商品デモを行った回数から販売まで至った割合など分析して改善策を構築していく。 迷ったお客様に対してネット通販で割引クーポンを配信することも可能になる。 売上至上主義ではなくリピータ―客や新規をどれだけ掴んだかをテナントの評価にして未来型の店舗を模索している。 丸井はカード会員が720万人おり伊勢丹三越の倍以上いる。倍以上のデータ蓄積が可能である。データ蓄積がモノをいう時代になってきた。カード会員の属性も含めた消費行動が把握できカードとの情報を紐づけることが可能である。 デジタルトランスフォーメーションの本格的な幕開けとなった。 コロナによって時代が変わり売り方も変わって行く。     ◆勇気ある変革で復活◆   2006年「クリスピー・クリーム・ドーナツ」が日本に上陸して大人気でブームとなり長蛇の列が出来ていた。 全国64店舗まで拡大してミスタードーナツの存在が薄れていった感があった。 私自身もそんなに人気あるのならと並んで食べたことも有りました。さすがアメリカのドーナツという感じでかなり甘いドーナツだと記憶している。 あれほど騒がれていたのにブームが去ると誰も並んでおらずいつの間にか店も無くなっていった。 昔ミスタードーナツの対抗馬的なダンキンドーナツがありましたが、あれと同じように撤退してしまうのかと思っていた。 しかしながら、2017年若月貴子氏が社長に就任し、V字型回復を遂げていった。 日本人好みに合わせて甘みを抑えて地域や客層に合わせた。キッズルームを設けたりビジネスマンや若者に合うスタイルに変えていった。行列は要らない日本人に愛される店を目指している。 押し売り商売は成功しない。愛されないと意味がない。 スタバも当初アメリカと同じものを売っていた。パンはパサパサでクリスマスにはターキーのサンドを売っていた。日本の部長が売れないと言っても聞き入れてくれなかったとぼやいていた。 マクドナルドも国によって全く違ったものを提供している。郷に入れば郷に従えと言うことです。 商売というのは、時代に合った、地域に合った愛のある勇気ある変革を遂げないとお客様から見離される。     ◆お客様の声を聞く◆   お客様の小さな声も拾っていかないと商売は成功しないものだ。 ちょっとした不平不満が大きなビジネスチャンスになります。 多くの商売では、そのような小さな声をスルーして会社都合・社員都合で物事を進め判断している。 例えば、お味噌はダマになって溶くのに時間がかかるそんな声を拾ってマルコメみそは、2009年に『液みそ』を開発した。2020年には累計出荷数は5000万本となった。日本人の4分の一が購入したことになり、空前のヒットになった。 モノが売れない時代でもお客様の小さな声を拾いお客様に喜んでもらうことを必死に考えているとまだまだ売れることが証明された。 共働きの夫婦が増えて料理に時間と手間を掛けたくない。贅沢な時代になり味の良さも大切になってきた。 お客様の生活スタイルやわがままにとことん寄り添いお客様からこんなものが欲しかったと言ってもらえたら大成功になる。 お客様の細かいニーズをいかに応えるかが大切だ。     ◆時代の変化に即した市場開発◆   東京と神戸を行き来しながら生活をしているので、新幹線を乗ることが多い。 何でも見るのが好きなので用事もないのに売店には必ず新しものがないか見に行きます。 私はお酒は一滴も飲めないのですが、お酒のつまみは好きです。地元兵庫県の伍魚福の『一杯の珍極』シリーズはとても興味をそそる。 個々の会社は自社で作らず委託して製造している。企画プロデュースに徹して素晴らしいやり方だ。 私は常々プロデュース業が一番利の多い商売だと言っている。 開発のキッカケが高齢化を見越してさきいかやピーナッツといった硬いモノ中心では頭打ちになると30年前から予見していた。進化し続けて常温で日持ちするドライ展開にしている。味の良さ・贅沢感そして、少量パックでどこでも楽しめることで大ヒットしている。 時代の変化を読みお客様の心理を掴み極めることが大切である。     ◆会社を守る鉄則◆   滅茶苦茶厳しかった親父がやってはけない商売を口酸っぱく言っていた。 まずは手形や小切手をもらう商売はするな。売掛金を常とする商売をするな。 現金商売を基本に考え売掛金主体の商売は絶対にするなということです。 売掛金なら入らないリスクを背負うからダメだということです。 絶対、下請け・卸業をするな。立場が弱いので赤字でも仕事を受けなければいけなくなる。赤字で商売をするなら何もしないで寝ている方がいいと言われた。 機会があると何度も同じことを言われ続けてきたので染み付いている。 それには親父が苦労した背景があったからです。 父親は戦後電気の材料や部品、電化製品などの卸し業をしていた。近畿一円に営業所を設けかなり儲けていた。 メーカーが直接卸すことになり卸し業を止めて小売業に転業するか選択を迫られた。 小売業に転身した経営者はチェーン展開して上場をしていた方も多い。 親父は若かったのでメーカーのやり方が気に食わずメーカーと争った。 結局は相手の方が上手で会社を乗っ取られた形になった。 戦後の動乱期を乗り越え色々と経験した中で卸し業や下請けはつらいし、何度も不渡りを食らったと苦労話をよくしてくれた。 飲食業に転身して成功したが私が会社に入ってから不動産賃貸業に大きく舵を切った。 マンション、テナントビル、事務所ビルなどかなりの数を所有し大成功したが阪神淡路大震災で40億以上の損害を被ってしまった。 大手が手を出さない境域で勝負しようと鉄則を決めていた。 繁華街・歓楽街の中にビルがあり様々な人が入居していた。 ややこしいから普通は持ちたがらない。管理も外部委託する所が殆どである。 すべて自分でやることにした。 どこよりも入居率は高く常に１００％近かった。何故そんなに高いかと取引銀行に驚かれた。 何故なら本人確認が出来る身分証明者があれば保証人無くても入居できたからだ。それには家賃未納者を自ら追い出す術を備えていたからである。それが出来たので払える能力があれば入居できた。家賃回収率もほぼ１００％だった。多くの家主が嫌がる証明者や保証人がいない水商売や風俗関係者も入居していた。今の時代は保証会社を通して手数料を取られてビルを所有しているオーナーが多い。つまり利益率を下げてしまっている。契約者と違うやくざが入居して組事務所として使用された経験もある。引き下がることなく追い出した。 トラブルばかりでしたが経験を積んでいくと追い出す術も巧妙になっていく。 色々経験させてもらい度胸がつきました。 事務所ビルは詐欺師が入り大事件に発展したこともある。 不動産屋の紹介で入居しましたが、初めから胡散臭いと思っていたので毎日様子をうかがっていた。詐欺事件を起こし、ある日突然姿を消した。周りに大きな損害を与えた。私どもは毎日監視していたから損害はなかった。結局その詐欺師は九州で捕まった。 店子が家賃お支払いに小切手を持って来たり手形を持って来たりしても絶対に領収書を発行しない。預かり書しか渡さない。そんな鉄則を守り抜いて商売をしていた。 商売は現金が手のひらに乗ってこそ本当の売上だと叩きこまれたから、現金でないのだから領収書は発行できない。 家賃は自分で責任もって回収作業をやっていた。命がけでやっていたから回収率１００％以上でした。 コロナで大変な企業の相談を受ける中甘い経営をしている方もいる。 売掛金が何年も回収出来ていない取引先がある会社もある。 家賃が何年も何か月も振り込まれていないのに放置しているオーナーもいる。 その未回収のお金を取り返すためにいくら売上をしないといけないのかを考えておかないとダメです。 経営者ならば会社を守る鉄則を考え守り抜く覚悟がいる。 鉄則を崩すと崩壊してしまう。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八