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■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 倒産が５７年ぶり低水準
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
企業倒産が
歴史的に少なくなっている。
コロナ禍にも関わらず
57年ぶりの水準である。
これは新型コロナに対応した
コロナ融資が拡大した
恩恵である。
恐らく本来なら
倒産していたはずの企業が
コロナ融資のお陰で
延命されたからである。
コロナ融資は
金利もゼロで
返済猶予も与えて
ずるずるの融資になっている。
しかしながら
コロナ禍でまだまだ赤字経営で
出口が見えない企業も多い。
コロナ融資のお陰で
生き延びているが
返済が始まると
苦しくなっていく。
私的整理の私的整理ADRの申請が
目立ってきた。
調剤薬局のクラフトは
コロナ化で受診が減り
立ち行かなくなったから
ADR申請をした。
自動車部品のマレリも
私的整理ADRを申請した。
中小企業の殆どは
そのような私的整理を申請しても
受け入れられない。
何も策を講じなければ、
倒産に追い込まれる。
そうならないためにどうするかです。
中小企業の再生は
法的にしても上手くいかない。
中小企業再生支援協議会に持ち込み
債権カットをして私的整理をするにも
全行一致でないと認めてもらえない。
その他の方法を駆使すれば
策はないことはない。
しかし、早めに取り掛からないと
時間切れになってしまう。
再生は時間との闘いである。
経営者を早く予知して
早く正しい方法で
正しい順番で行うかに
掛かっている。
是非、わからない方は
早めに相談に来てほしい。
弁護士や税理士会計士に相談しても
埒が明かないことが多い。
それは法的手段しか出来ないからだ。
中小企業経営者は
自分の身は自分で守るしか
救われる道はないと
考えている方が賢明である。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 自分の役割
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
会社の様子を見ていると
自分の役割は何かが
はっきりわかっていない
従業員やパートなどが多い。
勝手に自分の仕事は
この範囲だと決めて
自分の仕事が終わると
ボッーとしているのを
見ることがある。
自分がいつまでに
何をするのか
明確化文章化されていないから
勝手に自分の仕事の範囲を
決めてしまっている。
空いた時間は
何をするのかも
明確化して文章化しておかないと
適当な仕事で終わってしまう。
それは私の仕事ではありませんと
知らん顔している人も見かける。
勝手に自分の仕事の範囲を決めて
仕事をすることが許される現場は
生産性も悪くなるし、
協力して働くという
文化が育たない。
仕事は
情報が共有され
喜びも苦しみも共感し合い
助け合いの精神があり
共業しないと
会社は伸びない。
だからこそそれぞれの仕事の
職務分掌が明文化され
自覚していないと
適当な仕事になってしまう。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ お客様へのこだわり
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
社内の業務改革する時に
お客様の立場になって
すべてを決めればいいが、
多くの場合には
会社の都合で決められている。
出来ない理由を
素晴らしく述べる社員がいる。
天才的としか言いようがない程
あれもこれも探して
改革を阻む人種がいる。
商売というのは
お客様から支持を受けないと
成り立たないものである。
それなのに
反対意見を述べるなんて
言語道断である。
出来ない理由を言うのではなく
出来るようにするには
どうすればいいかという
議論がなければ
前に進まない。
社長のやると言う
強い意志がないと
これは成功しないものです。
いかにお客様のことを考え
寄り添う気持ちがないと
商売はうまくいかないものだ。
自分たちの価値尺度で
考えていては
いつまでたっても
お客様から支持を受けない。
圧倒的な支持者が多いほど
会社は成功度が高まるのである。
ファンづくりが成功のカギとなる。
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◆ リーダーはプレイヤーではない
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自信をもってやってきた
実績のあるリーダーは
よく間違いを犯す。
リーダーは
現場の意見を聞くことが
とても大切なことである。
今の現場をしているのは
部下の方である。
しかし勘違いしているリーダーは
自分は部下よりも現場を知っているから
俺の言うことを部下は
聞くだろうと思っている。
昔はこうだったとか
これのやり方はこうだとか
押しつけがましい言い方を
一切してはならない。
リーダーたるものは
部下たちの情報を集めることが
第一の仕事である。
そして部下と競争して
プレーヤーとして
争う意識を持ってはいけない。
プレーヤーではなく
マネージャーに
徹するべきである。
プロ野球の世界でも
超一流の選手が
超一流の指導者ではない。
現役時代それ程でもなくても
指導者として超一流の人は
たくさん居られる。
それはマネージャーに
徹しているからである。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 去る者は追わず
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
コロナ禍でなかなか
人が集まらずに
困っている会社も多い。
人を辞めるのを恐れて
社員に対して
言うべきことも言わず、
我慢している
社長やリーダーも居る。
真のリーダーこそ
社員が辞めるかどうかを
いちいち気にするようではダメである。
社員の辞める・辞めないに
コミットすべきではない。
今の組織に合わない人や
会社の文化に合わない人
成長意欲のない人は
やめていっても仕方ない。
会社が成長していて
自分の成長を認識できていれば
その人はやめないものです。
辞めないために
部下に合わせる必要など
全くない。
部下のために食事会を開く。
社員旅行をご褒美にする。
社員の目標を下げて
目標達成をさせる。
甘えの構造はやめた方がいい。
変に良い人ぶっても
何の効果もないものである。
会社にとって１円の得にもならない。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ ２つのルール
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
会社に必要なものは
ルールである。
ルールが無いから
統制が取れないし、
各自がバラバラな行動をとる。
会社のルールは
法律のようなものである。
ルールには2つある。
行動のルールと
姿勢のルールである。
行動のルールとは
一日に営業でいくつまわり
契約をいくらとるとか
直接利益に寄与する行動である。
姿勢のルールは
挨拶をきちんとするとか
時間を守るとか
困っている部署の手伝いをするとか
日々の仕事の姿勢を律するための
基本的なルールである。
姿勢のルールは
誰でもやろうと思えば
必ず出来るルールであるから
これを逸脱することは
大きなルール違反である。
この2つのルールの両輪が
きちんと機能していれば
会社として上手く行くはずである。
人事評価もこのルールが
どこまでできているかを
数字で表せば
本人も納得するわけだ。
それが上司の裁量で
評価されると
会社の平等の原理が
欠けてしまう。
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◆ 銀行は競争意識が大切
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
いつも言うことですが
1行取引は絶対に不利です。
何故なら1行に頼ると
その1行はいつしか
横暴となります。
この会社はうちの銀行が
居ないと困るだろうと
錯覚してしまう。
そうなると金利も高く
様々な条件が
銀行都合になってしまう。
お金を借りるにも
競合相手が居ることで
条件も競争意識が生まれ
良い条件提示になる。
取引業者でも一緒で
競合他社が居るから
頑張っていい条件を提示してくれる。
自分ところしかいないと思うと
緊張感もなく努力もなしに
高値の請求をしてくるのは
当たり前である。
銀行も取引業者も
必ず1社ではダメである。
必ず変わりはいつでもいるよと
思わせておかないと
緊張感が無くなってしまう。
取引関係というのは、
ズブズブの関係性ではだめで
ある程度緊張感ある間柄でないと
お互いにレベルアップしていかない。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 間違ったリーダーの思考回路
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
パワハラとかセクハラとか言って
部下に対しての接し方が
難しい時代になりました。
部下と仲良くやっていきたいと言う
感情が先に出てしまい、
フレンドリーで良い人に
なろうとして失敗するケースがある。
リーダーは必ず平等性が基本で
あの人が優遇されていると
思われるのが一番ダメである。
平等性こそが一番の
優先事項である。
人は必ず誰かと比べる。
その距離感がとても大切で
あまり親密になると
平等性に欠けることになる。
だからこそ上司と部下の間に
距離を取る上司の方が
組織は伸びるものである。
なあなあの関係ではだめになる。
どこかに線引きがないと
いい仕事が出来なくなる。
この組織は平等に評価されていると
社員が思って働いて現場は
成長できる会社である。
お人よしで良い人ぶっても
意味をなさないのである。
会社として業績が上がらないと
どうにもならない訳ですから。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 待てない要らない競争意識
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
優秀なプレーヤーほど
結果の出せないプレーヤー
に対して理解が足りない。
すごく出来る社員は
何故この社員は出来ないのか
不思議に思ってしまう傾向がある。
よく社長から
何故うちの従業員は
私が考えている事が出来ないのかと
相談を受けることがある。
社長が出来る訳だから
社員も同じように出来ると思うのが
間違いである。
出来る人間だから
現在は社長になっているし
リーダーにもなっている。
誰でも遅い早いはあるが
結果が出るまでの
タイムラグがある。
すぐにリーダーが
手を出し助け船
出してしまうから
学ぶ機会を失い
成長が出来なくなる。
だからリーダーこそ
焦ってはいけないのだ。
長期的な視野に立って
成長を待つしかない。
ダメなリーダーほど
待つことが出来ない。
士気を上げようと
飲み会を開いたりしても
意味のないことである。
士気が上がっても
成長しレベルが上がらないと
結果は出せないからである。
自分が成長していると
自分自身が実感しておれば
結果も出せるようになり
遣り甲斐も出るものである。
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◆ 毎日が改善
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毎日の仕事は
ルーティンになって
流れ作業のように
しておけば何とかなる。
それではいつまでも
社内は改善されず
生産性も上がらない。
人間変えていくことには
躊躇するものでです。
だから、こうすればいいのに
と思っていても行動に移さない。
働いている人の多くは、
こうした方がいいと思っている。
しかし、口には出して意見を言わない。
改善を訴えないのは、
何故でしょうか。
それは自分が言うと
自分が先頭に立って
改善をやらなければいけないし、
もし上手くいかなかったら
自分の責任になるから言わない。
これが会社の硬直化していく
最大の原因である。
色々な意見を言い合える
環境整備をすることが
社長の役割である。
それをするには
大きな反対勢力が
必ず現れる。
それに屈してしまえば
会社の将来は無い。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ お金がトリプルチェック
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
中小企業の多くは
人材が豊かではない。
だから、一人で多くのことを
処理をしている会社が多い。
一番やってはいけないのは、
お金の出し入れが
一人で出来ると言うのは
絶対に避けておくべきだ。
お金が消えてしまって
困惑している社長を
何度か見てきた。
そのような間違いを犯せる
社内環境にしてしまった社長が
一番悪いと私は言っています。
人間は弱いものである。
何かの事情で追い込まれると
ちょっとした気の緩みで
してはいけないことをしてしまう。
一度してしまうと
更に前より大きなことをしてしまう。
お金のことで痛い目にあっている
経営者を多く見てきましたが、
その大半は管理体制が緩い。
大切な資金のだから
ダブルチェック・トリプルチェック体制を敷いて
念には念を入れておく必要がある。
お金が無くなることは
利益が消えたことになるから
その利益を稼ぐのに
いくら売り上げをしないといけないか
考えると恐ろしい結果になる。
それを回避するのが
社長の役割であり、
会社のリスクヘッジである。
会社で事故が起きないようにするのが
社長の優しさでもある。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 経験の保証
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
大阪桐蔭高校は、
高校野球の強豪で
甲子園でも何度も優勝し
プロにも多くの人材を輩出している。
それ程の強豪校だから
部員は100人から
150人いるのかと
思っていたら
意外に少ない。
西谷監督が数十年前に
日本ハムの二軍選手が
十分な打席数を保証して
育成に成功している事例を知り、
考え方を変えたという。
大阪桐蔭では以前は
実力のない子は
練習で努力させて
試合に出るレベルまで
上げるという考え方だった。
弱肉強食の1年契約のプロでも
実戦で1打席でも多く経験させることが
何よりもレベルアップに大切だとわかり
考え方を変えていった。
だから1学年が20人で構成されいる
チーム編成になっている。
全寮生にして一人ひとりに
細かくケアできる体制を整え、
まとまりのあるチームにして
全員野球をしているから
強いチームになっている。
だからこそ今年の春の選抜では
圧倒的な強さで優勝した。
中小企業もこうでないといけない。
失敗も経験しないと上手くならない。
どれだけ基礎固めをして
応用できる力をつけさせるかだ。
考えて行動できるスキルを
身につかせることをが
とても重要になってくる。
そのためにはレギュラーだけでなく
控えも底上げして
全体に緊張感が必要である。
常に競争原理が働く
職場でなくてはいけない。
大阪桐蔭の育成方法は
中小企業には参考になる。
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◆ ピンチをチャンスに
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コロナによって
会社が危機的な状況に
なった企業も多い。
会社に出社しなくなり
事務所を縮小しようとする
動きも広がってきた。
オフィス家具メーカーは
新規の事務所開設がなければ
売上は望めなくなる。
この危機的状況から
最高益を生み出した企業もある。
オフィス家具というのは
コクヨ・内田洋行・オカムラ・イトーキ
という順番のシェアになっている。
第三番目のオカムラが
利益で首位に躍り出てきた。
世の中の環境変化の裏側では
必ず新しい需要の芽が出てくる。
その芽を見つけ出したものだけが
大きな勝利を勝ち得る。
オフィスを縮小するとなると
要らないものを省き、
今までの人員も収容でき
尚且つ、オフィスに集まることで
新しいアイデアが
生まれなくては意味がない。
その助けとなる
オフィス革命を起こし
オフィスの在り方を変えたデザインと
WEB会議専用のテレキューブを開発し
爆発的な売上をオカムラは達成した。
三人寄れば文殊の知恵を言うが
単なる作業場でなく
知恵を絞る場と
事務所が変わった。
オカムラは大ピンチを
大チャンスに変えたのだ。
どの企業にも当てはまる事案であり、
ピンチだからこそ、
いかに新たな芽を
見つけ出すかである。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 進まない中小企業のDX
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
中小企業の
デジタルトランスフォーメーション
（DX）はハードルが高い。
財務会計や勤怠管理、
販売管理、在庫管理など
一部業務をＩＴ化することは
増えては来ている。
全社的に業務の見える化を図り
効率的に運用して
生産性を上げることまで
出来ている企業は稀である。
多くの中小企業は何をしたらいいか
その資金はどうして捻出したらいいか
などを考えていると
動けなくなっている。
ＮＰＯ法人のＩＴコーディネーター協会
が認定するＩＴコーディネーターは
全国に6400名ほどいます。
地方銀行の取得者が多いのが現状で
どこまでその企業にとって
必要なことが出来るかは
未知数のところがある。
収益に直結していることから
まず取り組んでいくべきだと
顧問先に言っている。
少ない資金で
大きな効果を生むには
無駄なところに
資金を投入できない。
収益に直結することの
優先順位を書き出して
対処していく必要がある。
大企業のようにすべてを
解決するなんて無理な話である。
少しずつその企業に合った
ＩＴ化を進めて
生産性向上を図り
作業や業績の見えるかを図り
公平な評価が得られる
仕組みを構築していくことが
とても大切なことである。
何故なら見える化をしないと
社長との人間関係や
上司との関係性によって
その人の評価が決まるようでは
本当にいい人材が定着しない。
ＤＸは作業の効率化と
評価の公平性を両立させるために
欠かせないものである。
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◆ 完全栄養食
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必要な栄養素を
摂取するために
完全栄養食が注目されている。
BASE FOODがコンビニなどで
販路を広げている。
コンビニに行ったときに
何だろうと気になっていたので、
購入して食べてみた。
すごく美味しいものではないですが
人気が出て売れている。
健康に非常に関心のある人が増え
このような商品が開発され
広まっているのだと感じる。
日本ほど健康に関心がある国は
世界でもないと
聞いたことがあります。
出版社に聞いても
必ず売れる本は
健康に関する書籍だと
言っておりました。
非常にユニークなコマーシャルを
展開している日清食品は
300以上完全栄養食メニューを
開発している。
日清書品は社員食堂や宅配で
販路を広げていっている。
森永の完全栄養食ゼリーの
INは売り切れするほど
完全栄養食として
認知されている。
今の時代SNSが発達して
時代に沿ったものは
火が付くとアッという間に
広まっていくことが分かる。
昔のように暴飲暴食して
乱れた生活をしている人は
本当に少なくなってきて、
健康に気遣いながら
生活を送っている。
人生100年時代となり
健康で元気で居たいと言う
願望が強くなっているから
益々完全栄養食などが
注目されていくはずである。
中小企業もこの時代の変化に
即応した商品開発やサービスを発案して
成長させるビジネスチャンスも
広がってきている。
経営者が時代の変化に対して
鼻が利かないと
成長させることが出来ない。
そこはとても大切なことである。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
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◆ 売れない店・売らない店◆
2年以上に及ぶ 新型コロナ禍は、 集客や販促を軸にしてきた 商業施設の在り方を 変えるきっかっけとなった。
オミクロン型のまん延で小売業の取り巻く環境は厳しくなってきた。
このコロナ禍で 百貨店は大赤字に陥りましたが 丸井は黒字化を維持している。
その理由は消費者のニーズに 合わせて取り扱う商品を 変えていったことである。
10年前は7割以上がアパレルが占めてファッションビルだったが、今では2割ぐらいにファッション扱い量は低下している。
丸井は小売りだけで利益を稼ぐのではなくフィンテック、共創投資と3構造にして利益を捻出している。
またイベントを積極に展開して集客力を高めていっている。
銀座にある銀座シックスはテナントがかなり撤退してもうダメなのかと思っていたがテナントをZ世代に合わせたブランドに入れ替えたことで今までにない売上を計上している。
今までの延長線上で商売を考えていてはもう通用しなくなってきた。
どの商売でも言えるが頭を切り替えないと存続できなくなってきた。
ある意味勝ち負けが はっきりする時代になった。
経営者は覚悟を持って 変革を恐れず臨まないと どうにもならない。
すべてのコロナ前の発想では 生きていけなくなったというのは 明白な事実である。
◆ 社員に気を遣う社長◆
社員に気配りするのは良いが、気を遣うのは間違っている。
コロナで事業を縮小し人員も削減し黒字化を達成した社長から社員のことで相談を受けた。
この社長は心優しい。リストラする時も会社の将来や力量よりその社員が家族持ちかどうかを第一の尺度として選定した。
会社の構造改革を進めようと様々な取り組みをして社長の恩情も理解して社員が積極的に関与してほしいと心から願っていた。
店舗を縮小しリストラしたお陰で固定費が下がり黒字化した。
しかしながら社員は変わろうとしないと社長が困惑していた。
なかなか思うように社内の意識改革が進まないと嘆いていた。
社長はいつも社員に気を遣って自分の思っていることを伝えきれていない様子である。
そこにはこれ以上社員が辞めると業務に支障をきたすから困ると言ううしろめたさがあったと言う。
そのような社長の弱さは社員はすぐに見抜いてしまう。
日々の社長の言動を見ていると社長の性格などは社員にすぐに見破られてしまう。
その社長には次のように言いました。
自分の会社でしょう。それなら自分の色を出してこんな会社にするのだと言うブレない気持ちで社内改革に取り組んでください。
社員のひと言で自分の意思を曲げてどうするのですかと言いたい。
自分が本当に正しいと思うなら曲げてはいけない。社長は絶対にブレてはいけない。
幹部社員は出来れば変わりたくない。現状のままでいってほしいと願っているはずです。
社長との関係性があるから自分の地位は安泰だと安心しているから幹部社員は動かない。
社員には気配りするのは良いが気を遣って自分の意思を曲げるのは良くない。
◆ グルメサイトの信用失墜◆
食べログなどのグルメサイトはまだ利用者は多いが、点数やランキングを疑う声も多い。
特に若者はGoogleMapやInstagramを使った検索に移行していっている。
確かに食べログで上位の店に行っても期待はずれでがっくりすることも多い。
地元の人に美味しい店を聞いた方がよっぽど確かだと感じる。
若者の検索方法は正しくて実際の利用者の意見を繁栄した検索方法である。
食べログなどお金を使った広告でしかもやらせの口コミなども多く真実ではない場合がある。
地元神戸で評判が悪くボッタくりの飲食店が東京に進出して料金も超一流で食べログでも上位になっていた。恥ずかしい気持ちになった。
それから全く食べログを信用しなくなった。
その経営者が地元であのお客からもっと料金を取ればよかったと話をしているのを人が聞いていた。
経営姿勢が全く間違っている。
地方では評判がすぐに伝わるが東京は広いのでそうではなく一回きりのお客さんを相手にしてもかなりのお客さんを集客できるから商売の仕方も違うのかもしれない。だから当たり外れがひどい。
昔地元神戸で飲食店を展開している時に東京から鳴り物入りで出店してきた店はよく返り血を浴びて撤退していた。
それには理由があります。地方ではその店の評判が広まるには半年で終わってしまうが、東京では23区・東京都・関東そして全国からと3年かかる。
地方ではお洒落だけでは続かないし色々な要素が加味してないとすぐに飽きられてしまう。
その点今の若者は賢明で自分たちの声を拾い信ぴょう性のあるものしか信用しない。
嘘は続かない時代だと言うことです。化けの皮は剥がされてしまう時代だ。本物しか長続きしない時代である。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
