◆ 信用金庫の役割◆

 

信用金庫は、地域に根差し地域の発展に寄与する目的のために有る筈です。

その目的に沿っていない信用金庫もたくさん存在する。

信用金庫は都銀や地銀に比べて金利も高く取っている。

条件面だけ見ると非常に借り手側にとって不利な条件を提示される。

しかし、中小企業は身近な金融機関で親身なってくれると思い取引をしている会社も多い。

会社の状況が悪化すると再生に対して後ろ向きで非常に足かせになることがある。

つまり債権カットをしないで、法的に倒産するまで処理をせずに少しずつでも債権を回収する。

債権カットすれば復活できる会社も放置してしまっている。

債務を圧縮すると再生可能であったとしても信金や担当者の保身を優先した策を取る。

親の代に金利も払えず期限の利益の喪失状態になり新規融資が出来ない会社なのに信用金庫から社長になる様に進められ返済を強要されている人もいる。

地域の経済発展を考えるならその社長に会社を引き継ぐことを絶対に進めない筈です。

別会社を作り債務を引きつかずに事業を引き継ぐことを進めて雇用を守ろうとする筈です。

中小企業再生支援協議会で債権カット案が提出されても信金がＮＯと言って再生案が破綻になることも多い。

信用金庫は出資者から責められない様に保身第一に考えてしまっている。
信金にとっての利益優先第一に考えず自分たちが責められないことを優先している様にしか見えない。

地域に根差した金融機関を目指し地域の発展を考えるならもう少し考えなおしてほしい信用金庫は全国にたくさんある。

その根底には信用金庫の高コスト体質も非常に問題だと思う。

 

 

◆PB商品の陰り◆

 

プライベートブランドと言う商品が世の中に非常に増えてきた。

元々は1960年代にスーパーダイエーがどこよりも先んじてプライベートブランドを立ち上げ商品を世の中に送り出した。

2000年以降はメーカーと小売りの力関係が逆転してPB商品が小売業の成長の原動力になっていった。

セブイレブンはPBだけで売上が1兆5000億円に達した。

販売規模が価格の競争力になり強い企業だけがPB商品で成長すると言う状態になっている。

コロナ禍で小売業の中で百貨店や丸井などはPB商品から撤退をしている。

ワークマンやニトリなど好調企業は多角化してPB商品の拡充を図っている。

新型コロナによって優勝劣敗がはっきりしてきた。中小企業も一緒でどこで自社は勝ち目があるかをはっきり見定めて勝負しないと最終的に生き残れない。

 

 

◆ コロナ損失前倒し◆

 

新型コロナが長期化することで地方銀行などは将来発生するだろう損失を前倒しで処理を進め出した。

実体経済が回復するシナリオがなかなか読み切れない中海外金融機関やメガバンクのように備えが出来ていない。

体力がないので早めに段階的に処理を進めて不良債権処理リスクに対応しようとしている。

新型コロナが発生する前は、正常債権だった企業が、新型コロナによって経営難に陥り不良債権が顕在化するケースが非常に多くなってきている。

コロナ収束後に元通りに売上や利益が元に戻らなければ突然破綻懸念先や破綻先に転落する恐れがある。

コロナ融資の返済が始まっても中小企業の中には業績が思うように回復せずに返済が苦しくなる企業も出てくる。

そのようなコロナ損失を早めに試算して前倒し処理を進める地銀が増えてきた。

金融庁が公的資金の投入基準を昨年夏に緩和しているので公的資金を投入する金融機関も増えてくるだろう。

一時的に経済は上向くだろうがその後の反動で負の遺産が顕在化して企業も出てくる。

コロナ前に比べて借入金が増えているにも関わらず売上も利益もコロナ前より低くてはやっていけなくなる。

余りにも長いコロナ危機が続くと持たなくなる企業が増えてくる。コロナ倒産もこれからが本格化する。

そうならないために経営者としてどうリスクヘッジするかが生き残りのカギとなる。

 

 

◆トップがすべきこと◆

 

社長にとって最大の役割は世の中の流れを読みとって将来の大きな方向づけをすることである。

このコロナ禍が収束し元の状態にもどるのはいつだろうと考えている社長も多いだろう。

コロナ前に計画した目標は総崩れになっている会社も多い。

例え想定外のことが起ころうと継続的に成長して利益を上げる会社にしなくてはいけない責務がある。

世の中の流れに合わせて計画を修正していく必要がある。

修正した計画を踏まえ5年後の目標を再設定してその逆算から今から何をするかを考え実施していかないと間に合わない。

経済の仕組みは常に変わる。その変化に対応しながら経営をしていく必要がある。

アフターコロナをどう生き抜くかそしてどう発展させるかその未来計画を描き実行する必要がある。

コロナ前より借入が増え返済額が増えていくことを考慮すると抜本的なビジネスモデルチェンジが必要になってくる。

社長の資質が問われる大事な時期である。社長の手腕が今後を決める。

 

 

◆会社の柱は5年単位◆

 

経営者なら10年先を考え動いておかねばならない。

10年先なんてどうなるかわからない。それは正直な気持ちだと思います。しかし、経営者なら10年後を
描きながら商売をしないといけない。

つまり10年後の会社の未来図を描けないようでは何も実現できない会社になる。経営者なら役員すべて反対でも信じて進むべき道を選択すべきである。

30年以上前に中国大連に進出を果たした企業があります。

その当時天安門事件が起こった時期ですべての幹部が時期早々だと反対した。当時の社長が推し進めたお陰で会社が存続し発展している。

社長というのは将来を左右する決断をしなければならない時がある。

正しくコロナ禍ではそのような大事な選択を迫られる時が必ず訪れる。

そこで社長が自分を信じて信念をもって貫く固い意志があるかとても大切になってくる。

周りから反対されると自分の決断が揺らぎ意思を通せず倒産した会社もたくさんある。

社長とは深く考え、確かな決断をし、即座に行動することである。

迷うのは当たり前である。迷わないために周りの人間にはない情報量を持ち将来を見据えて
決断するしかない。

 

株式会社　Jライフサポート　三條慶八