◆見た目◆
自粛生活の中自宅に花を飾る様になった家庭も多いのではないでしょうか。
食生活の中にもコロナ禍で癒される映える鮮やかなフラワーサンドが人気を博している。
旬の野菜や果物をたっぷり使い色鮮やかな花畑のような卓上になっている。
食べるだけではなく見て楽しむ要素がないと振り向かなくなってきた。
ただお腹がすいたから空腹を満たしたいというのは時代遅れになってしまった。
カレーパンもブームになりカレーパン専門店も多くできている。
カレーパンを2つに割ると中身の肉などの具が巨大でゴロゴロしておりインスタ映えする。普通のカレーパンでは振り向かれない時代だ。
更にカレーパンなのに富士山のような形で色も赤やブルーで鮮やかな色彩を帯びている見栄えのいいものもある。
昔は中身勝負の時代でしたが、今はパッと見が非常に大切な時代になった。
だからこそ美容整形が流行り男性でさえ化粧をしいる時代だ。
古臭い時代の私に理解できないことがあるが受け入れていかないと時代に取り残される。
商売のやり方も見た目を大切にして考えないと失敗する。
だからこそ会社や商品の『イメージ戦略』が重要になってきている。
◆仕事が好きでたまらない社長◆
顧問先の中で仕事が好きでたまらない女性社長がいます。
今世の中の女性が注目している美容機器を販売している社長です。
売上は前年対比倍以上で業績は急成長しています。
365日24時間本当は仕事をしておきたいと常々言っています。
その考え方には大賛成で特に人材のいない中小企業経営者ならそうでないといけないと常々思っている。
経営者としてとても素晴らしい。そこまで極めて考え抜き社長業をしているから
大成功するのでしょう。
現実は家庭もあり子育てもありそうはいきません。歯止めになっているのは事実です。
社長の夢は世界制覇です。しかし悩みもあります。
社長がスーパーマンだから社員は社長頼りになっている。
自ら考えて、自ら決めて、自ら責任をもって動こうとしない。すべてが社長の所に決済を求めてきている。
年商20～30億までならそのやり方は通用するがそのような年商レベルでないから組織として動けるようにしないとどうにもならない。
多くの会社を見ていると年商20～30億までなら社長がブルドーザーのように引っ張っていけば何とかなる。
しかし、それ以上になると人を育てて組織づくりをしないとどこかで歪が出来て崩壊しかねない。
大手コンサルが入り組織づくりをしてくれたが、結局は人が居ないのに理想と現実のギャップがあり
上手く行っていないことが多い。大企業のやり方では中小企業は通用しない。
大手企業のように人材が豊富でないから上手く行かないのが現実です。中小企業では出来る人間に仕事が集中して困っていると嘆いている。
意外に若手の方が才能が有り見逃していることも有る。失敗をさす覚悟を社長がどこまで持っているかである。
会社は2割の出来る人間が8割を食わしていると考えておくべきです。
一番悪いのは社長に決済を求めてきた時にすぐに答えを出すからです。
社員にしたら社長決裁をもらえば失敗しても自分の責任にならないから仕事も楽ちんである。
組織を作るだけでは意味がない。職務分掌を決めて自分の仕事の権限と責任を明確にしておく必要がある。
そこでどうすればいいか社長に聞いてきたらそれはあなたが決めることだからよくよく考えて決めてください。その結果を教えてください。
失敗してもそれは社長が責任を持つから果敢にチャレンジしなさいと言えないと動かない。
失敗してこそ学ぶことがあり、成長することが出来る。そうすれば社員が育つ。
出来る社員も自分ですべてやらず社長が見本を見せてこそ仕事のやり方を学び会社の人を育てる文化が育つ。
◆組織が沈没する日◆
会社で組織形成はとても難しくて上手く機能しないことが多い。
期待していた人材が能力を発揮できずに辞めていくことも有る。
プロ野球関係者に何故、有望な選手が伸び悩んで辞めていくのか聞いたことがあります。
プロに入ってきたのだから才能はあるに決まっている。
『こころと頭』が決め手となると断言している。
いくらホームランを打つ能力があっても緩急や変化球など臨機応変に対応し順応能力がないと通用しない。
いくら160キロのボールを投げてもコントロールがないとダメだしストレートだけならプロでは打たれてしまう。そこには工夫が必要である。
つまり生き抜くためにどうすればいいかを考えていかないと壁にぶち合ったってしまう。
阪神タイガースの藤波選手は160キロのボールを投げる。しかし、ブレイク出来ない。
江夏豊という元阪神の大エースが臨時コーチに行ったときに藤波選手はキャッチボールがいかに大切かわかっていないと言っていた。
その基本的なことが出来てないから今の姿になっているのだろうと思う。
江夏選手は現役時代に麻雀をしながら左手にボールを持ち壁にボールを同じところに当てながら麻雀をしていたという。そんな芸当が出来るほど鍛えているから剛速球でコントロール抜群だったのでしょう。
小さなことを大事にして何事も手を抜かず基本的なことを疎かにしない人は大きな仕事が出来るようになる。
いくら知識が豊富でも通用しない。そこに知恵がないとどうにもならない。
経営者として必要なことは鳥の目のようになって色々な角度から物事や人を注視できなくてはいけない。
適材適所に人材を配置して最大限の力を発揮する組織を作らなければならない。
野球でいえば全員4番バーッターでは戦えない。
足が速い人守備が上手い人バンドが上手い人色々なシーンを想定して人材を上手く活用できるかが経営者の裁量である。
画一的な人材登用では組織が沈没して機能しなくなる。
組織としてどんな人材が必要か考えて青写真を描かないといけない。
◆思い入れ度数◆
コロナ禍で新規事業をやろうとしている人も多い。
これがダメだからこれにしようと安易に考えると失敗する。
顧問先の中で100年以上の老舗会社がある。その会社もコロナで被害を受け赤字に転落している。
会社をスリム化して赤字の垂れ流しを止めた。アフターコロナに向けて色々と考える時期に来た。
食品に関わる事業をしていた。自然食品に興味があり今迄に無い取り組みをしている。
代々続いている事業に対してはそれ程情熱を感じてなかったのではないかと質問をしてみた。
「もしかして本業は興味がなかったのでは？あまりにも今回の取り組み方が違うから」と聞くと「前は先代からの借金を返すだけの事業としか考えられなかった」と回答してきた。
なかなかよく練って考えた新規事業で将来上場できるかもしれないと思えるほどでした。
それ程興味がなく心底情熱を注げない事業をいくら頑張っても上手くいかないと痛感させられました。
今の事業に対してどれだけの情熱をもって商売が出来ているかで将来が決まると言っても過言ではない。
社長の『情熱』が大切である。社長の思い入れ度数に応じて事業の成功率が決まる。
◆賢い消費者◆
お金の使い方が
今の消費者は
非常に上手い。
共同購入の『カウシュ』がある。
複数人数で同じ商品を購入することで
割安に購入できる仕組みがある。
お酒やコーヒーなど
重たいものを自宅まで
運んでもらえるので
お店に買いに行くよりも
安くて便利である。
家族や友人でシェア買いする人も
増えてきている。
シェアやレンタル時代に即した
ビジネスモデルを構築することで
利用者の獲得を目指している。
商売というのは
目の付け所がいいねと
昔の人が良くいったものですが
まさしくそうなのだと実感します。
家電や生活用品を
貸し借りし出来るサービスがあり、
気に入れば購入できるサイト
アリススタイルというのがある。
バブル時代の無駄を体験した人からすると
今の消費行動は理解し難いところもある。
シェアとかいう概念は全くなかった。
長い間のデフレによって
消費者の動向が変わって
賢い買い方をしている。
そのような時代の変化に
即した提供の仕方を
売る側も考えなくては
消費者の心を捉えることが出来ない。
モノを売ると言う概念は、
もう時代遅れになってしまった。
株式会社 Jライフサポート 経営コンサルタント 三條慶八
◆アパレル事業モデルの崩壊◆
新型コロナによってアパレル業界は気の毒なほど被害を被っている。
昨年は緊急事態宣言もあり春夏物・秋冬物のバーゲンはまともに出来ず在庫の山になってしまった。
特に百貨店中心に売上を伸ばしてきたメーカーは大打撃を被っている。
神戸に本社を置くワールドは自社アパレルブランドを中心とする事業モデルを変革しようとしている。
店舗の存在意義が問われている。店を出店したから売上が伸びると言う安易なビジネスモデルは成立しなくなった。
コロナによってＩＴ化が進み将来起こるだろうと思っていたことが準備なしにやってきてしまった。それ程激震が走っている。乗り遅れたら倒産しかない。
大量閉鎖とブランドの廃止などで過去最大の赤字を計上した。
店舗のノウハウを外販したり他社の在庫の処分する業態を始めたり今までにない収益の柱を築こうとしている。
つまり、もう売れる服が今までと違ってきたということ。しかも、食品ロスと一緒で衣料ロスも社会問題になっている。
仏壇大手のはせがわが運営する田ノ実という雑貨店の黒子となり開発から運営方法までお手伝いしてワールドの持っている経営資源を最大に活用して収益事業にしている。
同じようなことをBEAMSも行っている。ファッション業界のセンスとノウハウを他業界に活かすのは理にかなっている。
コロナ禍で大変な企業はあるがもう一度自社の経営資源を見つめ直し派生事業を展開して収益の柱にすることが生きていく知恵である。
商売は『知恵比べ』である。
◆売れ筋分析力◆
売れ筋分析力で同業他社を凌ぐ10％超の営業利益率を打ち出している会社がある。
それは100円ショップのセリアである。100円ショップと言えばダイソーやキャンドゥですが営業利益率は２～３％が普通です。
100円ショップですから薄利多売が基本ですから利益率は低いのが当然です。しかしながらセリアだけはアルゴリズムで売れ筋を分析し無駄な在庫や発注をしないシステムを構築している。
セリアが使うのがセリア・バーチェス・インデックスと呼ぶ指数を取り入れた発注支援システムである。商品ごとの顧客の販売個数を全社ベースと店舗ごとに自動で算出して店舗面積や季節要因などを組み合わせて優先して発注の商品リストを作成する。
勘を頼った発注をせず数字分析に基づいた発注をするので無駄な作業と無駄な時間と無駄な在庫を省け機会損失を失くしている。
このように時代は企業の分析力が勝負になってきている。
中小企業は出来ないでは済まない時代になった。
コロナによって加速的にＩＴ化ＡＩ化が進む。
コロナ融資での余裕資金を将来のためのＩＴ化ＡＩ化に投資いている中小企業は生き残っていくだろう。
昔ながらのやり方をいつまでも踏襲していては生産性が悪く利益率も悪くなりいつか息詰まる。
◆ リーダーシップとは◆
よくリーダーシップとは何かという議論をしている。
権力ある立場の人が自分の言うことを聞かせようとするのがリーダーシップかというと絶対そうではない。それは強要であって、心から従っている訳ではない。
ソニーの創業者の1人である井深大がトイレの落書きに困っていた。
多くのお客様が来るのに会社の恥だから止めるように指示を出した。しかし、一向に止めることが出来なかった。ある日、掃除のおばちゃんがここは私の神聖な職場です。落書きをしないでくださいと貼り紙した。
それから落書きはなくなった。私より掃除のおばちゃんの方がリーダーシップがあると感じたそうです。
つまり、影響力が無いとリーダーシップがあるとは言えない。
自分が望む方向に相手の態度や行動が変容できることがリーダーシップである。
いくら偉そうに吠えても心に響かなかったら何も変わらない結果になる。
社長のリーダーシップはどうあるべきか再度考えて見る必要がある。
◆出来ないと思うな◆
コロナ禍でも大きく業績を伸ばしている企業もあります。
大企業でも相当のダメージを受けたが、急回復してコロナ危機をチャンスに変えて大きく業績を伸ばしている日本電産のような企業もある。
日本電産の永谷氏は創業時には京都の桂川の堤のそばにある30坪の染め物工場の1階を借りて旋盤とプレスで工場を経営していた。
当初はどこに行っても仕事をもらえず過酷な注文に技術者が無理だと言っても出来ると確信をもって受注していた。
技術者に出来るんだ出来るのだと何千回も声に出して言わせてその気にさせていた。
すぐにやる必ずやるできるまでやる
この精神であの大企業に育て上げた。
だから、このコロナのピンチをいかにチャンスに変えるかを考え実践して飛躍している。
トップが道先案内人として責任もって連れていく覚悟がないと誰も社内で腰を上げてくれない。
経営は社長次第である。会社が危機に瀕するほど社長の力量によって会社が変わってくる。
コロナ禍で全くダメな業界でも顧問先の中では最高益を出している企業もある。
やはり社長の先を見据えてた変わり身の早さである。無理だと諦めている社長は赤字のままで会社が沈みかけている。
ワクチン接種が進み秋ぐらいからのアフターコロナをどう考えて行動するか今問われる時である。
◆二つの決断◆
決断には正しい決断と間違った決断がある。
正しかった決断とは、すべてマイナスの決断、捨てる決断から始まっている。
間違った決断は、すべてプラスの決断、足し算の決断である。
捨てないで加える決断から始めている。
正しい決断とは努力と苦労を重ねて成功した過去を捨てることなのです。
間違った決断は過去から積み重ねてきた成功を捨てたくないし過去にしがみ付いている方が楽だから成功から付加した変化で乗り切ろうとする。
加える決断がすべてダメではなくまずは捨てる決断をしてから行わないと上手く行かない。
成功体験を捨てる勇気が無いので、過去の成功にしがみ付き保守的になりがちである。しかし成功は失敗の元に成り立っているのである。
失うものが無いから新しいことにチャレンジできる。
新しいものにチャレンジするから革新的なことが起こるのである。
コロナ禍の時代の様に大きく変化する時こそ
まず過去の成功体験を捨てることから始めるべきである。
二つの決断のうちどちらを選ぶかで将来は大きく変わってしまう。
株式会社 Jライフサポート 経営コンサルタント 三條慶八
◆お金の目線◆
中小企業経営者の多くは資金繰りに困っている。お金の目線が間違っている。
売上を上げようと必死になっている。売上がすべてを癒すと勘違いしている場合もある。
先月末の残と今月末の残と一体いくら減ったのか増えたのかが分かっていない。その原因を探ろうとしない。
お金が回っていればいいのではなくどう回っているのかを検証するのが大切である。
損益だけなら元金返済は関係ないし、資産計上されるものは資金だけが流出していく。
原価償却は資金流出がない。赤字だったからお金が減ったのか材料を購入したから流出したのかなど原因を探っていく必要がある。
何故お金が減ったのか1つ1つ検証していけば社長が知っておくべきお金の流れが理解できる。
顧問先の社長にも結構これを質問してもキチンと応えられる方が少ない。
年間の資金繰り表を作成してお金が回るから安心だと思ってもダメだ。
すべてに結果と原因がある。そこを掘り下げないから中途半端な理解になってしまう。
◆一日の決算はその一日でやる◆
今日やるべきことは今日中にやっているでしょうか。
一日の決算は、その一日にやってしまう。これは経営者にとって大切なことです。
私は古い人間なのでまだ手帳を使って予定を書き込んでいる。
スケジュールだけでなくその日にやるべきことを列記してまとめている。その繰り返しを何年もやっている。
私は本来楽をして行きたいタイプでサボる癖がある。自分を毎日追い込まないと物事が進まないと思っている。しかし、体調によっては今日やるべきことが進まないことも有り得る。だから、今日やるべきことはなるべき1週間2週間後にやるべきことをこなしている。
超高速に仕事をこなしていかないとやるべきことが進まない。超高速にすることで過ちを起こすことがあるが、全く気にしていない。
超高速にすれば間違って修正しても間に合うからだ。
社長業務は忙しい。みんな忙しいはずです。その社長業務を疎かにするから会社が傾くことになる。
やりたくないこと嫌なこと気が進まないこと一杯あると思いますが、逃げたら終わりなんです。
◆人を育てる◆
中小企業経営者の多くは人を育てることが一番難しいと思っている。昭和の時代のよう頭ごなしに言っても反発を食らうだけである。
今は理解して納得しないと人は動きません。
挨拶も出来ない従業員が多くて困っているのですと言う社長が居ました。
挨拶が大きな声でしないのはそのような会社の文化が根付いているからだと返答しました。
それなら社長が一番大きな声で「おはようございます」と社員一人一人に声を掛ければいい。諦めずに毎日続ければいい。
それぐらい根気よく諦めずに続けないと会社は変わらないものです。
与えられたことをしただけで仕事をしたと思える会社は伸びしろはない。
余計なことをしたら怒られるのなら絶対に余計なことはしないで言われたことしかしない。
会社の原理原則に沿えば、誰が何を言おうと間違った行為ではなく責められるものではないという確信的なルールがないければ誰も能動的に仕事をしない。
責められなければ人は考え、行動を起こす。自ら考えた行動を褒めたたえることが大切なのである。
失敗は成功の元である。失敗が無ければどうすれば成功するか確信が持てない。
考えて行動する集団を結成しない限り会社は永続的に成長しない。
◆何事にも締め切りがある◆
何事も締め切りがある。コロナ禍で会社が大変で赤字になっている企業もある。その赤字も永遠に続けられない。その赤字にも締め切りがある。赤字を黒字に転換しないと会社の将来が危うい時期がある。
人より何倍も努力を重ね会社が黒字化にするための方策を考えるのが社長の仕事である。
段取りが大切になってくるし、効率よくスピード感が無いと間に合わなくなることがある。
何事にも締め切りがあり、悠長なことをしていると商機を逸してしまうことがある。
コロナ融資を受けたので、資金的に余裕がるからのんびりしている経営者もいる。恐らく将来痛い目にあう。
料理の鉄人である道場六三郎氏は修行時代に人の二倍三倍働き人が三年かかることを一年で身につけようと人より手を早く動かし、段取り良くして多くのことを学んだそうです。
出来る料理人は冷蔵庫の使い方も違っており、どこに何が入っているか頭の中に入っているそうです。
細かいことまで意識が回り、先の先を読んで頭と体を動かして時間を無駄に使わないのが超一流料理人であり出来る経営者である。
中小企業経営者も同じである。コロナ危機からの脱出は経営者の心掛け次第でもある。
何事にも締め切りがあり、間に合わないと悲惨な結果になってしまう。
期限を決めてやりきらないとチャンスが無くなる。経営に油断は禁物である。
◆外食と内食の境界線◆
外食と内食の境界線が無くなりつつある。
コロナ感染拡大により外食を控える消費者が本格的な料理を宅配で注文したり自ら調理したりしている人たちが増えていっている。
消費者の主戦場が『おうち』にかなり移ってしまった感がある。
コロナ禍で宅配のオイシックスは業績が好調である。
元々は野菜の宅配会社からスタートしたが、前年対比4割以上売上が増えた。
更に宅配の会員も約7万人増えている。
共働きが増えれば増えるほどミールキットの需要は高まる一方である。
外食産業はコロナ禍で大きな打撃を受けた。
居酒屋の塚田牧場は水産卸会社を運営していたが、オイシックスと資本提携して子会社化を果たした。
これによりのどぐろなどの高級魚を使った料理をオイシックスは提供することが可能になった。
コロナ禍で高級レストランで扱われていた食材が余ってしまい困っている状態である。材料の確保ルートを構築するチャンスでもある。
それを上手く利用して業績を伸ばしている企業も存在する。
賞味期限間近になる食材をたたき売りして処分する専門業者もいる。
オイシックスは30万人以上の会員の情報をデータ化して事業経営に活かしている。
大戸屋などのメニュー開発したりディズニーとコラボでミールキット開発したりビーガン料理の会社を買収したりとくしま丸で移動スーパーも経営している。
今後はデータが勝負の分かれ目になる。カットした小松菜は2～3センチが食べやすいとか焼き豆腐は見た目が子供が嫌うとかきめ細かい情報取集が決め手となる。
大手も続々と進出してくるので差別化を図って生き残り合戦を繰り広げている。
益々外食と内食の区別が無くなり業界自体も混沌としてくる。そこから抜け出すにはデータ化を図りお客様のニーズを細かく分析できるかである。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
◆いかにチャンスをものにするか◆
コロナで飲食業は壊滅状態と言っていい。
来店は激減しているが売上を確保している店もある。
ウーバーイーツや出前館などを利用するお客様は増えました。大抵は自店の料理を工夫して出店している所が多い。
全く違うレシピの料理で違うブランドのお店の名前で出店している店もある。
元々デリバリーを多く手掛けていたTGALの河野社長が苦しんでいる飲食店が手間暇かからずにデリバリーが出来るスタイルを確立して多くのブランドを展開している。
拡大したきっかけは飲食店オーナーからどうやったらウーバーや出前館に出店できるのか相談を受けた中、それなら簡単に出来るお手伝いをしようと考えたそうです。
商売は人の困っていることを助けることが第一であるわけでその時にこれはいけると感じて行動に移した河野社長の商売センスの素晴らしさである。
また自分の店のブランドではなくプライドを捨てて割り切ってTGALを利用した店のオーナーはコロナ禍でも黒字化をしている。
このコロナ禍のピンチにどう対処していくか経営者の裁量と目利きである。
◆会社の未来展望◆
新型コロナによって会社の在り方が変わった。
多くの社長が今までのと同じではやっていけないと自覚している。しかし、どう変わればいいのか模索している社長が多い。その回答がまだ出ていない。
目の前に起きている問題をクリアしていくことも大切である。
10年後の会社の姿を描いた後に今どうすべきかを考える必要がある。
商売のやり方がガラッと変わった。デジタル化が加速してデータに基づいた戦略が必要である。昔ながらのローテクな仕事をしていては生きていけないのは分かっている。
10年以内に消えていく事業もある。だからこそ新たな取り組みをして新しい柱を作る必要もある。
10年後にはどんな会社に描けるのか変わらないといけないこと変わってはいけないこと、
それを整理してから今やるべきことを進めるべきです。
行き当たりバッタリの経営はいつか深い穴にはまって抜けられなくなる。
変われるチャンスであり、変われる時代である。この時代を生かすも殺すも社長次第である。
◆覚悟の無い経営者は成功しない◆
社長である限り覚悟が必要である。
社長の一番の覚悟は、どんなことがあっても逃げないことである。
社員がどうしても対処できない時に社長が責任もって対処できるかである。
逃げる姿を見た社員は絶対に社長に付いていかない。
ビビりながらも絶対に逃げないで行こうと覚悟を決めたのは、20代初めである。
40年前の20代のころはディスコ経営もしていた。チンピラが隣の女性のお客様にチョッカイを出して嫌がっていた。
それを注意した従業員をチンピラが殴ろうとした。DJが照明を消して全従業員がそのチンピラを叩きのめして店から追い出した。
そうしたら翌日その組から呼び出しが来た。お客様を守った従業員に行かせる訳にはいかないので私一人で行きました。
まだ度胸もなかった年齢でしたから本当にビビりながら指定の喫茶店に行きました。
その2階の喫茶室には強面の人しかいなくて15人程ズラッと並んで座っていた。
自分が引いたら会社に付け込んでくると思い、どんなことがあっても食い止めようと考えて臨んだ。
まだまだ未熟でこの手の対処法も身につけていなかった。
どうしてくれるんだ。うちの若いもんが怪我をして入院をしていると組長以外の人間が吠えまくった。
聞いているとビビるので何も耳に入らないように無の状態でいた。
結果的には慰謝料を払えと言ってきた。それを払うとキリがないのは知っていたので絶対に払う気はなかった。
殺されるかもしれないと思ったが、ここで逃げたらそれ以上に恐ろしい親父に責任感のない奴だと思われるのが一番嫌だった。
嫌がるお客様にチョッカイを出したからこういう結果になった。そちらはうちの社員にも怪我をさせた。両者悪いので慰謝料は払えないと突っぱねた。
慰謝料は払えないが治療代だけは払いますと返答した。
約2時間の間生きた心地しなかった。
その組長が最後にあんた若いのに度胸あるなと何故か褒めてくれました。
それから母がやっていた日本料理店でその組はよく宴会をしてくれました。
それからどんなことがあっても経営者である自分は逃げてはいけないと誓った。
もし逃げる選択をしていたら阪神淡路大震災で40億の損害を受け倒産していたに違いない。
社長を選んだ限りには絶対に逃げてはいけない。中小企業経営者は大企業と違って誰も守ってくれない。
◆無駄な会議◆
日本の企業の多くは、頻繁に会議をしているが会議をしている割には成果が得られてない。
会議においてキチンとコミュニケーションを図り必要事項を端的に伝え問題を解決していくことをしていない。
事なかれ主義というか対人関係を上手く円滑に図るために根回しや調整力・そしてヨイショ力を発揮して肝心なことを話し合っていない。
成果を出すために集まっているのだからギガ速度で成果を出すための議論をする必要がある。
仕事は1人では出来ないのだから協業して共助しながら進める無くてはならない。
参加者それぞれが何をいつまでにするのか具体的に明確に示して会議は終わる必要がある。
その為には意見の食い違いなどはっきり議論し合って納得して進める体制にもっていくことがとても重要になってくる。
会議が終わったのに一体この俺は何をしなければいけないのかとボケたことをいう雰囲気では会議をしている意味がない。
会議の冒頭に今回の議題として何を解決して決めるかを明確化して話し合う必要がある。
それだけに集中議論して時間もダラダラ掛けない。15分から30分で終わらせるべきだ。
その繰り返しでその都度会議をすると効率的で効果的である。
日本の政府のように話し合っては先送りでは時代に付いていけなくなる。1回でケリをつける会議にすべきだ。
会社で何が問題で何を解決しなければならないか常に問題意識を持って働くようにならないと会社の改革・革新は起こらない。
今行われている事当たり前のことを当たり前と考えずより良いものにするためにどうすべきかを社員全員が考え共有して改善改革しなければ会社の発展は起こらない。
言われたことだけやればいいと言うサビれた文化がはびこっていると会社の存在意義が薄れていく。
だから会議で「検討します」「善処します」とか中途半端な言葉は禁句である。
◆UGC(ユーザー生成コンテンツ）◆
一般の消費者によるインスタグラムなどへの投稿を商品の販促や開発に活用する企業が増えている。テレビや雑誌などで大金を使って宣伝しても消費者の心には響かない。
企業の直接的な宣伝を嫌う消費者をつかむにはＵＧＣは重要な概念として認識されている。
ワークマンと言えば私たちの年代から連想すると建築現場で働く人のための作業服とイメージしてしまうが、今では全く客層も変わっている。
ワークマンはＵＧＣを最大に活用し、ＥＣ販売を確実に増やしている。
消費者がワークマンの服などを着用したシーンを写真でインスタなどＳＮＳに投稿する。
それを自社サイトにＳＮＳ投稿を転載する。ＵＧＣから販売購入ページに移動するシステムになっている。
ユーザーの自発的な投稿は嘘がなく、説得力があり商品の情報が分かり易く伝わりやすい。
更に購入した服を着た新規の購入者の投稿があり新たなＵＧＣが生まれる。
ＵＧＣの支援サービスも増えアラインドアーキテクツが提供するＵＧＣ活用サービス（レトロ）の導入企業は200社を超えた。
消費者である投稿者がファンづくりに欠かせない重要な存在になってきた。
消費者の声が感じ取れる時代で反響がすぐにわかる。
企業側も真面目に消費者に向き合い喜ばれるものを提供しないとそっぽを向かれてしまう厳しい時代でもある。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
◆V字回復の極意◆
コロナの影響で業績が下降し困っている会社は想像以上に多い。何とかコロナ融資で事業を継続出来ているが先が見通せない状況である。
少しづつ回復の兆しはあるが、コロナ前に戻るには相当な時間が必要である。コロナが終息しても元の状態に戻る程商売は甘くない。
儲かる様にすべてを変えていかねばならない。
スクラップビルドつまり「畳む・削る・変える」が重要になってくる。
多くの企業を見ていると無駄な在庫を抱えていることが多い。在庫というのはお金である。在庫が寝ているということはお金を金利を払って寝かしていることになる。
その在庫が買った値段で売れるならいいが二束三文にしかならないなら無駄でしかない。
色々な部門があっても将来性や利益率を鑑みて絞り込む必要がある。競争力の無いものを続けていくほど無駄なことはない。
生産性を上げるために5人でしていいた作業を2人で出来ないかなど考えてみる必要がある。
動きが速い企業はＩＴ化も含めて生産性向上を実行している。
出来るか出来ないかは社長の熱意しかない。何事も工夫すれば改善できる。
中小企業は人材が居ないのに余分な人員で無駄な作業をしている。
未だに労テク中心の企業もある。
社長が社内を見つめ直し日々改善改革を断行する強い気持ちがないと絶対に出来ない。
社員は今までのやり方の方が楽でやり易いからだ。
社内に絶対にそんなことは出来ないという理由を雄弁に話す人が必ずいる。その反対勢力に負けない強い意志をもって断行する勇気と情熱がないと会社は変わらない。
V字型回復は社長の確固たる信念がないと到底できるものではない。
会社は『社長の志』次第でどうにでもなる。多くの事例をみても普遍的な事実である。
◆何が正しいか◆
企業経営をしていると目先のことや利益・売上のことに目が行き、何が正しい事なのかが見失ってしまっていることがある。企業はそれぞれに社会的存在意義がある筈です。
業界の常識に左右されずに何をすることが正しいのかを考えて経営すべきです。
どういう想いで事業を立ち上げ世の中を変えようとしたのか世の中に貢献しようとしたのか思い出してほしい。経営にブレがないか見直してほしい。
いくら反対の意見があろうとも経営者が正しいと思うことを状況が厳しくともやり抜く強い意志が大切である。
めげないあきらめないくじけないそんな精神が必要である。
成功している経営者はやりきるまでしつこい。途中で投げ捨てない。
コロナ禍で大変な状況であるが、この時期だからこそ正しいことを貫き通す経営が求められている。
正しいと思うことをやり続けると思わぬ時に光が差してくる。
後継者経営者の場合には、やらされている経営でそこに正しき思いが無いからブレてしまっていることがある。
経営とは儲けるために行う行為ではない。自分の正しさを証明するために行う行為でその結果利益がうまれるものだ。
◆消費の動向◆
モノからコトへの消費の主役が変わった。
多様性が増したので、消費動向が一辺倒でなく想定しにくくなった。
経営側にとってとても難しい時代となった。
飲食店でもデザイナーがお洒落な空間を作りその雰囲気を楽しむ時代は過ぎ去った。
料理の素材に関心が高まりインテリアよりお皿の中身が大切となった。
何万円もする贅沢なコース料理だけでなく500円するコロッケにも贅沢感を味わったりする。
多様性が求められている。食の楽しみ方も変わり人の価値感でさまざまである。
個性的なホテルも出来て若者中心に支持されている。
全国チェーンのホテルではなく日常の延長線上で土地や街に溶け込みローカル体験できるとか様々な個性的なホテルが重宝されている。
そこにはお客様に寄り添った『愛』と『心地よさ』がとてもキーポイントになっている。
時代と共に消費動向は変化する。アフターコロナでは大きく変わる可能性がある。
今までと同じような固定観念で商売をしていると消費者からそっぽを向かれ売上が激減することも有り得る。
経営者のウオッチ力がモノを言う。見る力・観察する力が大切である。
そして先を読む力が必要である。その為には情報収集力も兼ね備えておかないと
間違った判断をしてしまう。
◆DX・多様性の遅れ◆
デジタル技術で事業を変革するデジタルトランスフォーメーション（DX）や多様な人材を活用するダイバーシティー（多様性）で日本企業が欧米に遅れている。
日本のデジタル競争力は世界で27位と情けない状況である。
EC（電子商取引）の普及率は中国は２４％で日本は９％である。
世界3位の経済大国と言っているがIT後進国である。
国家戦略が劣っているとしか言えない。
コロナのワクチン接種状況を見るとここまで日本は遅れているのかと落胆してしまう。
そんな状況を見て日本に誇りを持ちなさいと言っても説得力がない。
島国で他から攻めてくる環境でない平和ボケしているのではという意見もある。危機意識が無いのが一因かもしれない。
イスラエルはいつも戦時体制だからワクチン接種も世界一速い。
多様性を求めるなら移民政策を転換しないと難しいように思う。
スポーツの世界でもテニスの大坂なおみ選手やバスケットの八村選手を見ても多様性が必要なことが分かる。
日本の今までの価値観では世界では戦えない。
少子高齢化により日本の労働力不足や消費の減少など考えると転換期になっている。
日本のパイだけではもう成り立たなくなってきた。
コロナ後を考えると中小企業も変わらなくてはいけない。
コロナ対策を見てもいかに日本は先の読めない対応が遅い国だと認識できたはず。世界標準で考えると変革を進めないと生き残れない。
昔のままのやり方では国際競争力に勝てない。日本国内だけでやっていけた時代ももう終わったのだ。
自社に合ったDXと多様性をどう考えていくかが成長のポイントになっていく。
経営者の価値観も変わって行く必要がある。
◆人の心がすべてを決める◆
世の中には不条理なことにいっぱい遭遇する。そこで逃げてしまっては何も得られない。
不条理なことに真面目に取り組み乗り越えてこそ真実が見えてくる。
ナポレオン・ヒルの言葉に『諦める一歩先には、必ず宝がある』とある。
負けると思うと、負ける。ダメだと思うと、ダメになる。ムリだと思うと、勝てない。失敗すると思うと、失敗する。
否定的なことを思うと必ずいい結果は得られない。最後まで成功を願い続けるものだけが成功している。すべては『人の心』が決め手になる。
コロナで大きな試練を乗り越え再出発しなければならない時に強い人が勝つわけではないし、素晴らしい人が勝つわけでもない。
『私は出来る』そう考えている人だけが結果的に勝てるのだ。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
◆勘がモノを言う◆
商売をしていると予知能力がとても重要になってくる。自分の商売は絶対に永遠ではないと考えるべきです。
永遠だと思っている社長は必ずどこかで破綻する。永遠の商売なんて、絶対にあり得ない。一時的に儲かっても変化が起こり儲からなくなる。売上が下がり出す。粗利が少なくなる。客数が減ってくる。売れ筋が売れなくなってくる。などの現象が起きる。
その僅かな変化に気づく社長と気付いていても何とかなると思う社長と全く気付かない社長が居ます。
20代のころカラオケＰＵＢを経営してました。当初は大盛況ですごく儲かりました。しかし、売上が少しずつ減少してきた。特にカラオケ大好き層の減少していた。おかしなと思い調べるとカラオケボックスが流行り出していた。
すぐにその店をカラオケＢＯＸ店に大改装して業態変換した。お陰でまた大繁盛して投資した金額は半年で回収できた。
変化に気づき次の起こるだろう予知能力が備わっていないと商売は商機を逸してしまうことになる。
コロナ禍で変化がある筈です。その変化に気づき商売をどう変えていくか予知して対策を講じなくては将来の発展はなくなってしまう。
自社の変化と世の中の変化を肌で感じなくてはいけない。それが経営者の務めである。
◆差別化で尖らせる◆
同じ業種業界でも快進撃を続けている企業もある。その企業は特別な技術力があるわけでもなく競合他社と比べても同じ仕事内容である。
ビル清掃・メンテナンス業のA社は潰れそうになった経験がある。それまでは普通のビル清掃・メンテナンス会社であった。この業界はどこに頼んでもそれほど変わらないと思われている。だから最終的には価格競争になり利益率がドンドン下がって時には赤字で受けていたことも有る。
私が賃貸ビル業をしていた経験でどうしても困っていたことがある。その為に色々な業者を使ってリカバーしていた。
夜に商売をするテナントが多かったので、クーラーが効かないとか水漏れしたとか電気がつきないとかどこかが破損しているとか嘔吐した跡があるとか共用部分に浮浪者がいるとか様々なトラブルが生じていた。
その時に清掃会社に付帯事項として現場でできることをして貰っていた。業者を呼ばないといけないときはこちらで手配をして対応していた。
ですからテナントからの電話は24時間連絡がつくようにしていた。
夜中、寝ている時に会社の電話から転送で私の携帯に電話がかかって来るようにしてトラブルに対応をしていた。困った時に出来るだけ早く対処して改善することが何よりも信頼を得ることだと思っていた。
だから、安心して営業できるので、テナント募集に困ることがなかった。しかし、24時間対応でキツかった。
そのような経験があるのでその清掃会社にも同じようなことをして貰い信頼を勝ち得るようにして取引先を増やしていった。
人が面倒くさいこと人が嫌がること人が出来そうにないことをやりきると信用と信頼を得て値切られることなく商売が出来る。
そうすると売上も利益も増えて素晴らしい会社に変身した。
会社として何か尖がった魅力がないと生きていけない時代だ。他社が出来ないことをすれば勝ち抜けることが出来る。
◆得意分野でつまずく社長◆
社長にはいろいろなタイプがいる。
商品づくりに長けた社長・営業力のある社長・人心収攬に長けた社長・管理能力が素晴らしい社長などいらっしゃる。
しかし、自分の得意分野でつまずいてしまう社長も多い。
例えば、商品づくりに長けた社長は、自分が作った製品や商品は誰よりも素晴らしいものだと自負している。しかし、売れない。
自分自身が作る能力が優れていると思い込んでいる。
現場に口を出して時代にそぐわない商品を作ってしまっているケースもある。
営業力に長けた社長は売ることだけに目が行き在庫管理が出来ずにロスが多くなっているケースもある。
人心収攬にたけた社長は協調性を重んじるあまり厳しさに欠けメリハリの動きが無くなって社内に緊張感が無くなっているケースもある。
管理能力が優れた社長は現場が分からず理想ばかりを押し付けるために社員との距離感が遠くなっているケースもある。
このように自分の得意な分野だけに目が行ってしまって全体を見ていくというバランス感覚が無くなってしまい社内がばらばらになってしまう。
トンボの目はマルチスクリーンになって上下左右前後ほぼすべてが見えている。そのようなマルチスクリーンの目を経営者も持っていないといけない。
◆感動したい対価◆
経営者というのは、品質と経営効率のあくなき追求をするのが一番大切なことだと考えている。
いくら素晴らしい商品をつくったとしても売れることはない。
いかに経営効率を図っても売上が伸びるとは考えられない。
『お客様の感動』これが無いから実を結ばない。
食べ物でもこれはステキ食べてみたいという感動が無いと誰も買ってくれない。
感動が無いものは安さで勝負するしか道はない。究極は損をして売ることになる。
感動が大きい程買う価値が高まるから値段も高く売れる。粗利も大きくなる。
掃除機を買うにもダイソンは高いのに感動があったから売れたはずです。
ライザップでも同じであんなにきれいに痩せることが出来るなら高くてもお願いしたいと感動料が入っている。
どんな商売でも感動がないのは大成功はしない。
そろそろアフターコロナ策を考えている。我慢してきた生活からの解放があるが、そこに今までにない感動が無いと心も動かない。
『感動』こそが商売の原点である。
◆どんぶり勘定からの脱皮◆
中小企業の多くは、どんぶり勘定である。
本当に儲かっているものが何かが分からないし、さほど儲かっていないものにかなりの労力を割いて非効率な経営をしている。
長崎ちゃんぽんのチェーン店であるリンガーハットも当初はどんぶり勘定で事業は拡大した。売上が伸びているにも拘らず資金繰りが苦しい時代が続いた。
創業者は事業センスが抜群にあり、時代の流れを読み取り様々な店を展開していた。
鳥取から長崎に来て一から商売をして成功した。県外のよそ者であったから非常に苦労をされた。
長崎にどさん子のラーメンチェーンが進出して失敗したのを見て思いついた。長崎ちゃんぽんのチェーン展開を閃いたというからセンス抜群である。
全国制覇を夢見ていたが病に倒れてしまった。その遺志を継いで兄弟が力を合わせて
事業展開をしていった。
その成功の裏にはそこには創業者の兄がコンピューター会社から経営に加わってくれたお陰でどんぶり経営からの脱却が出来たからである。
高度成長時代の日本ならどんぶり勘定で商売をしても本当に儲かった人が多かった。
顧問先の先代時代にはどんぶり勘定でも相当儲かったことが伺える。反対にその名残があり苦しんでいる。
昭和の高度成長時代に商売をした人から聞くと笑いが止まらないほど本当に儲けていた。
その流れで未だに商売を継承している経営者は非常に苦労をしている。
また才覚があり独立した多くの経営者もどんぶり勘定で苦労をされているのを見る。センスだけで商売をしている。
昔は文科系の人材が重宝されたが、今では理科系の頭脳が無いと経営も上手く行かない。
原価意識を持ち何が儲かっているのか儲かっていないのかを把握して経営をしなければ生きていけない。
『どんぶり勘定』はダメだ！
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
