◆ 地銀引当金見直し◆   地方銀行が融資の焦げ付きに備えるために引当金を見直し始めた。 コロナ融資で金利ゼロの保証協会融資を金融機関は増大させた。 ゼロ金利と言っても金融機関は国から1,7％の金利を補助されていた。 コロナで一番恩恵を受けたのは金融機関である。 そのお陰で金融機関はコロナ禍で好決算になっていた。 金融機関はそれまでゼロ金利政策のお陰で半分以上の地銀が実質赤字経営に陥っていた。 ある意味、コロナで救われた。 緊急事態宣言が解除されて我慢していた消費がドッと拡大したが、一時的なものでしかなかった。 年末年始まではまだ良かったが、第６波が来て、コロナ感染者が急拡大し出し街から人が減っていくと同時に消費が落ち込みだした。 飲食業・旅館業・小売業などかなりの打撃を受けてしまっている。 やっと年末年始に盛り返してきたと思っていたのにキャンセルの嵐になっている。 デパートのテナントに入っている大手アパレルはすべて撤退してビジネスモデルの大転換図るという噂も流れている。 デパート自体も集客力の無いアパレルには出ていってもらい集客力のあるテナントに入れ替えたいらしい。 そのような経済情勢を鑑みて金融機関は取引先の査定を行い引当金を積み増している。 将来の倒産リスクを視野に入れている。 今後資金繰りが苦しくなり行き詰る企業が増えてくると見込んでいる。 更に公的支援を行い資金的な支援をすることは政府としても出来ない状況でしょうから景気は減速局面を迎えるだろう。 アフターコロナの経営をどうしていくか経営者の手腕にかかっている。 しかし、万が一のことも考え経営者としてリスクヘッジを講じないと痛い目にあう。 二段階構えで臨まないといけない。     ◆粗利益とフリーキャッシュフロー◆   中小企業は粗利益とフリーキャッシュフローがとても大切である。 特にコロナ後の経営を考えるとこの考え方が重要になってくる。 コロナで借入額が増えた企業は非常に多いはずです。 しかしながら売上も利益も戻っていない企業も多い。 何とか補助金や助成金で辻褄を合わせている所もある。 売上を取りに行くことばかり考え粗利益が取れなければ行き詰る経営になってしまう。 材料費が高騰し人件費も上昇しガソリンが高騰し商売としては値上げをしないと採算がのらないところも出ている。 だからこそ綿密な計算をして利益を確保する経営をしないと先行きが危うくなる。 顧問先で過去に大手流通業の仕事をして売上を拡大していったが急に自社でやるからと商売を打ち切られた企業がある。 そのお陰で多大な借金を抱え財務状態が非常に悪化して苦しんだ経験がある。 その経験から粗利益とフリーキャッシュフロー経営を基本として各商品別の粗利益を細かく算出している素晴らしい経営者がいます。 多くの中小企業経営者を見てきましたが自社製品やサービスの粗利益を正確に算出している中小企業は殆どない。 だから利益も出ないし、資金繰りも苦しくなる。 その社長のスキルは大したもので是非今まで培ってきたノウハウをパケージにして売ることも考えて欲しいと依頼した。 それが出来れば多くの中小企業経営者が助かる筈です。 何故なら中小企業経営者で一番大事なのは粗利益とフリーキャッシュフローだからです。     ◆ こだわりが競争力◆    新潟県三条市にアウトドア用品のスノーピークという会社がある。 アウトドア用品と言えばアメリカのコールマンが世界的に有名である。 このスノーピークは、5年で売上高を2倍にし急成長をしている。 コロナでアウトドアが更に注目されたが、この会社はコールマンなど競合他社に比べて価格が2倍ほどする。 高価でもこだわり抜いた製品をつくりブランド力を高めている。 安価な商品で溢れているキャンプ業界で異彩を放っている。 他では作れない独創的な商品を提供している。 例えば、紙一枚の精度で形成されたマグカップを他社の倍以上の値段で提供している。 永久保証のアフターサービスも充実している。 それだけ商品に自信があるのでしょう。中小企業ほど粗利益を稼がないと生きていけない世の中になってきた。 利の薄い商売はロットが大きければ成り立つ。 大企業しか無理である。 そこをわかって商売をしないと埋もれてしまい会社も無くなる。     ◆ 小さいから生きられる◆    参入が難しかった日本酒の製造で制限が緩和された。 免許を取得して日本酒製造に参入するスタートアップ企業が出てきている。 需要が伸びている輸出用に限って製造でき輸出専用のクラフト日本酒の若い起業家が出てきた。 それも日本酒業界に居なかった人たちが参入してきた。 若い彼らだからこそ老舗酒蔵が構造的に効率の悪い経営をしていることに気づいてきた。 効率悪いから人手も多くかかります。しかも品質管理に関わる設備も高コストになっている。 酒蔵の非効率的なことを排した小さな生産規模だから経営が成り立つのが分かりＩＴ駆使して製造経営をしている。 このように外から見ると既存の業界の弱点が良く見え改革していけることが多い。 中小企業だからこそできる事中小企業だからこそ成り立つことが必ずある筈です。 そこを顕在化していけば成功を収めることが出来る。 中小企業だからこそ出来ることを極めれば必ず活路を見出せることが出来る。 それこそが中小企業の唯一の生きる道である。     ◆変わる飲食業界◆    コロナで大打撃を受けた飲食業界であるが、大きく変わっている。 和食店で『梅の花』は、豆腐や湯葉を中心にした和食店を展開して上場までしている。 女性や高齢者に多くのファンを持ち堅実な経営をして拡大していっていた。 宴会や会合の会食も減り今までの業態では成り立たなくなってきた。 中華料理の梅香をオープンしたり焼肉のKUROTOAKAをオープンしたりショッピング街や飲食街に 積極的な出店をしている。 ビジネス街から住宅街に出店を舵を切ったお店も数多くあります。 都心の駅前の家賃が高い店でも集客力があったから成り立っていたがコロナによって目途が立たなくなった。 こんなに素晴らしい立地なのに空き店舗のままになっているビルが街の中に存在している。 貸しビル業をしていた私にとっては衝撃的な出来事でした。 コロナによって大きく価値観が変わりビジネスのやり方も変えないといけないのだなと痛感させられる出来事がたくさんあります。 コロナによって今までの常識が通用しなくなった。 経営者は頭をリセットしないと生きていけなくなった。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八

◆ ザクロ経営◆   ゲームや野球で有名なDNAが起業家輩出会社に変貌しようとしている。 創業者の南場会長はDNAから人材を流出したくないと当初は食い止め作戦を講じていたそうです。 しかし、時代と共に考え方がかわり、今では起業家を輩出する会社に変貌させようとしている。 起業する時には出資も2割どまりにして緩やかな関係にしているそうです。 年齢不問でどんどん打席に立たせてあえて失敗５０％の仕事を無茶ぶりでさせる。 優秀な人ほど挑戦魂に火をつけて起業を促す。 それが人材育成術だと言っている。 商売のやり方や広告の仕方など全く10年前と違っている。 TikTokなどを利用しヒット商品を作り上げることなどの発想は若者しか出来ない。 自分の感受性と合うからこそこれだとわかる。 感性がずれていると必ず失敗する。 私も20代に20店舗以上の飲食店を展開していたが、30代になり自分の感性と違うと感じ、商売のやり方を方向転換した。 DNAと同じように飲食店をのれん分けして独立を促し自分の感性で店を運営させる仕組みに変えた。 そのお陰で店を閉めることをしなくて済んだ。 反対にどんどんと広げることが出来た。 経営者は年と共に必ず時代に付いていけなくなる。 その時にどうするかで大きく会社が変わる。 いきなりステーキが業績悪化して店をどんどんと閉めていっている。 あれはテレビで見ているとあまりにも社長がお客様の感性と食い違っているのに口を挟み過ぎだと思えた。 商売は感性が大切だ。感性も劣化していく。 それをどうカバーして事業に活かすかが勝負だ。     ◆社長は忍耐業◆   社長は忍耐業である。 特に中小企業の創業者はスーパーマンで何でも一人でやってきたからすぐに口出ししてしまう。 これが人育たない原因である。 しかし、自分ならもっと早く失敗しないで出来るという想いがあり、我慢できなくなり口を出してしまう。 段々と部下は自分で考えるより社長に直接聞いた方が楽だと知るともう自分で判断しなくなる。 この繰り返しが重なり会社全体が受け身となり考えない判断しない会社になってしまう。 出来る社長程そのような会社になり、社長は何故うちの社員は自分で考えず受け身なのかと悩んでいる。 すべて社長に原因があるわけです。 先代がワンマンで会社が考えない受け身の典型的な会社があった。 後継者はとても苦労する。 考えないことが美徳で染み付いた企業だから自発的に考えることをまずすることからリハビリしないといけない。 当初現社長は指示を出さないとか何を考えているかわからないとか色々批判を浴びましたが2年の歳月がかかりやっと自主的に考える会社に変貌していった。 創業時はスーパーマンの社長でないと伸びない時期があるのも事実かもしれないが組織が出来てくると社長自身も変わり我慢を覚えないといけない。 すぐに回答を述べるのは極力避けていくべきだ。 それより質問して自分の意見に近づけようにもっていける技を身につけるべきだ。 絶対に社長は答えを言わない。 こうしたらいいのではもダメである。 答えを待つ余裕がないと社員は育たない。     ◆ 社員は教育しない◆   社員が育たないと困っているという声をよく聞きます。 多くの場合には外部に委託して大金を使って教育しているのに上手くいかないと苦悩を訴えてくる。 いくら大金を使おうが社員が心から納得して共感していないのであれば心の底から動くはずがない。 教育という大それたことを言うから間違っている。 教育ではなくしつけをする。 これが大切だと思っている。 子供に親が何度も何度も同じことを言ってしつけします。 それと同じだと思う。 教育ではやらされた感があり定着していかない。 社員を育てるのは社長の責任であって育つ土壌を作っていないからである。 社長が考えている社員はこうあってほしいと言う基本的な考えがあるなら自ら社員に対してしつこく説いていく努力を惜しまないことです。 たいていの場合には面倒くさいから社員や外部に任せて社長の考えを説いていかない。 中小企業でまだ人数が少ない時こそ社長の考えていることを説いて会社の文化として育てていかないと 会社には根付かない。 愚直にも社長が毎日毎日耳にタコ出来るほど社員に訴えてきた会社は社員が社員を躾していく。     ◆ 社長には右腕が必要◆   才覚あって会社を創業しぐんぐんと業績を伸ばしてきた素晴らしい社長がいらっしゃる。 あまりにも猪突猛進するので周りが追い付いていけない。 社長本人にすれば周りの人間が何故出来ないのかと落ち込んで悩んでいる。 その時に言うのは社長のようなスーパーマンが会社に居たら恐らく独立してこの会社に居ませんよと返答している。 社長と同じ事が出来るだろうと望むこと自体間違っている。 社長の望む3割してくれたら有難いと思う気持ちでないと上手くいかないですよという。 あの大打者イチローでさえ10打席のうち７回ほど失敗する。 人は失敗して成長するものです。完璧に出来る人は誰も居ない。 会社で一番失敗の多い人は社長有る筈です。 成功している社長を見ていると社長を支えている右腕の存在が大きい。 社長一人では会社と社員をコントロールするには限界がある様に思います。 SMAPもやり手のマネージャーが居たからあそこまで成功したと言われている。メンバーの努力もあるでしょうが支える人の力も大きいはずです。 初めから成功を１００％望むなんてあり得ないと思います。 自分は失敗しているのに部下には１００％成功を望むこと自体あり得ない話である     ◆仕事は平準化◆   アフターコロナで大切なことは生産性の向上である。 先進国で一番生産性が低いのが日本でありますからこれを改善したいと政府は躍起になっている。 高度成長期に人が働く若い人もたくさんいて売上も所得もぐんぐん伸びて将来に希望の持てる日本だった。 その時の流れのまま商売をしている会社も多い。 所謂アナログで商売をしている。 それでも儲かっていたからアナログ経営を継承されている。 そんな企業もまだまだ日本にはある。 現場を見ていると理由のない仕事をしている。 例えば、右から左にモノを移動する時に何故しなきゃならないかと聞くと昔からやっているからと答える現場の担当者がいる。 それは理由のある仕事ではなく作業であって意味のない行為である。 その行為を省いていかない限りいつまでも生産性は上がらない。 例えばAからB、そしてBからCへと作業をしている時にBがとても優秀でBの人に仕事の負担が多い現場をよく見かける。 結局、Bに負荷がかかり仕事がBで停滞している時がある。A,B,Cの作業をストップウォッチで図りAが１５秒、Bが30秒、Cが15秒掛かっているなら、Bの仕事をAとBに分け与え平準化して20秒平均の仕事にすればいい。 そうすればスムーズに仕事が出来生産性は２０％以上上がり人も減らせることが出来る。 そのようなことを実践してコロナ前より２５％以上生産性が向上し売上利益も増大している顧問先も存在する。 人がなかなか集まらないという声もありいかに生産性を上げて粗利を稼がないとコロナ前より増えた借入を返済する原資が出ない。 生産性向上は待ったなしの状況である。実践していかないと会社の将来は無いに等しい。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八

◆ 経営者の能力は仮説力◆   優れた経営者は仮説を立てる能力にとても優れている。 仮説を立てる時に落とし穴がある。 それは得意なジャンルで仮説を立てる時である。 何故なら得意分野だから自分は知っているという先入観で物事を見てしまう。 業界に長い間いる人ほど業界の常識に囚われ新しい発想が浮かばない。 だから、全くの異業種からの新たな参入者に一気にシェアを奪われることがある。 新規参入者はITを駆使して斬新的な仕組みを構築して顧客を取り込んでしまう。 インターンネットの普及で業界1位が安泰ではなくなった。 シェアはいつでも奪われる。 思い込みの仮説が一番やってはいけない。 どこで素晴らしい仮説が思い浮かぶかわからない。 ちょっとしたきっかけが大きな利益を生むこともある。 会社の中に長い間居れば素晴らしい仮説が浮かぶかというとそれは全く別物である。 仕事のバリューというのは時間ではなく中身である。 経営者は365日24時間考え抜いているとどこかで素晴らしい仮説が浮かび上がってくるものです。 もう一つ経営者で思うのは、追い込まれるほど素晴らしい仮説が出てくる。 追い込まれたときに経営者の能力の差が出る。 経営者の真価が問われる時だ。     ◆何をしたいのか◆   社長の話を聞いていると会社の業績が悪いのは社長にあるなと思うことが多い。 それは社長の考えが纏まっていない。 つまり何をしたいのか良くわからない。 信念のある経営をしていない。 その時その時を乗り越え行き当たりばったりの経営をしている。 面談の時に色々と問いかけていくのですが答えが曖昧になってくる経営者もいらっしゃる。 自分の事業を通してどうしたいのか全く信念がない。 突き詰めて考えていない。 中途半端な考えだから競合他社に負ける。 単に考えるのではなく考え抜かないとダメである。 誰もが考えられることなら差別化出来ない。 誰も考えられないことを考えなきゃいけない。 そこまで考え抜く必要がある。 考え抜き力こそ社長の力である。     ◆ リメーク時代◆   生地を染め直したり、繋ぎ合わせたりする古着の「アップサイクル」に注目が集まってきている。 古着や在庫品を集めて他にない1点ものに生まれ変わらせて販売するサービスが自分らしさを大切にするZ世代の心を掴んでいる。 大量消費時代から脱大量消費時代に転換されつつある。 Z世代には新鮮であり他と被らないと言う個性が出せるのがなんとも言えない感じになっている。 カジュアル衣料「スピンズ」を運営する京都の古着屋「ＵSEDを拡張する進化型古着屋【森】」には連日アップサイクルの注文が舞い込んでくる。 良品計画など大手も回収した衣料を洗い直しアップサイクル商品として再販売する所も出てきた。 どうやってZ世代の心を掴むかはそのセンスが一番の決め手である。 ただアップサイクルするだけでは時代に取り残されていく。 益々新しく作った服が売れない時代でアパレルメーカーは難しい時代に突入した。 物を買わない時代で利用する時代にハッキリ転換されてきた。 このような時代に自社ビジネスを頭をひねって時代に即した革新を遂げるかが生き延びるための秘策である。 頭の固い経営者はもう化石になって取り残される時代である。 昔の商売のやり方では本当に通用しなくなったと肌で感じる時代である。 アフターコロナでどうするかが問われている。 中小企業経営者は頭をリセットしないと生きていけない。 そのためには若い世代をどう活かすかとても重要なポイントになる。     ◆ 金融機関のリスクヘッジ◆   この2年で政府がコロナ対策として超金融緩和策を講じて中小企業に多大なる貸付を増やした。 そのお陰でコロナがなければ倒産していた企業が生き延びてしまった変な世の中になってしまった。 どうにもならないと民事再生を申請しようと考えていた企業が金融機関から多額のコロナ融資を受け生き続けている。 結局は焼け石に水で徐々に弱っていき資金も枯渇していき倒産してしまう結果になる。 コロナ融資を多大に受けさせて既存の金利の高いプロパー融資を金利が安いコロナ融資にシフトしましょうと上手く話をもっていき金融機関のリスクヘッジを講じている。 将来その会社が倒産しても保証協会付融資だけなら金融機関には損は生じないと他人事のように静観している金融機関も多い。 保証協会付融資だけなら金利も払わない状態にして代位弁済してくれた方が金融機関として手離れして 楽だと言っている。 変に金利だけ払われると毎月その会社に出向き様子を伺ったり手間暇がかかるから嫌がっている。 この企業を何とか救いたい助けて再生したいと考えている銀行員なんて殆どいないのではないか。 そんな気がしている。 昔は銀行員が親身になり何とかしようとしていた。 今はそこまで踏み込んで支援する銀行員は少ない。 これも政府が中小企業再生支援協会を設置して認定機関が経営改善計画を策定しそれに沿って再生しましょうと言う丸投げ行為をした後遺症である。 そのお陰で他人事になり何もしなくなった。 こんなことで良いのでしょうか。 だから貸主責任意識が希薄になっている様に思う。 金融機関が逃げることしか考えなくなっている。 これでは地方の再生も出来ないと危惧する。     ◆デジタル技術の進化◆   会計をするときのレジの混雑は非常に非効率的である。 急いでいる時などは何とかしてほしいといつも思ってしまう。 特にスーパーのレジは三密だしコロナ禍では非常に嫌がられる。 福岡にあるディスカウント店では先進的なレジを５０００台導入し自動決済機能でレジの待ち時間を省きデータ分析でお客様のお薦め機能で販売促進をしている。 これからの日本を考えると労働力不足になるし、人しか出来ないサービスに店員が注力する必要がある。 先進国で一番低い日本の最低賃金はうなぎ上りに上昇していくだろうし、消費税も必ず上がるだろう。 こんなにコロナで政府が資金をバラまいたからには政府が資金を回収していくのは当たり前の論理である。 そう考えると企業はいかに効率化を図り粗利益率を上げる努力をしないと今後利益を生むことが 不可能になってくる。 先日銀行の方とお話をしていましたが、コロナ融資で倒産は減っている。 支援金や助成金など営業外収入でプラスになっている企業、つまり営業利益はマイナスの企業が今後どう回復するかが焦点であると危惧しているそうです。 それが出来ないようではコロナ融資の保証協会付融資が代位弁済されていく企業が増え景気もどこかで 急ブレーキがかかるときが来るように思いますと口をそろえて言っている。 いかに生産性を向上させる努力をしているかが今後の経営に大きく左右する。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八

◆ 不屈の精神◆   不屈の精神は人に感動を与える。 人に感動を与えるから人は何かを感じてその人に付いていく。 オリンピックのマラソンで力尽きそうになっていても完走している姿にも共感したはずです。 中小企業経営者も同じでコロナで会社に多大な被害を被っても諦めずに前を向いて必死に頑張っている姿には周りの人間も付いていくはずです。 指導力あるリーダーになりたいなら不屈の精神を持っていなければならない。 不屈の精神は周りを勇気づけ引き付ける。 自分に確信をもって周りに伝えればその経営者の言葉を信じて付いていくはずです。 言霊を発しなければ理解も得られないし信じてもらえない。 経営者が何を考え何をしようとしているかをはっきり伝えていく必要がある。 多くの経営者はもうひと頑張りすると先が見えてくるのにその手前で諦めてしまう。 私は顧問先の皆さんに前を向いて頑張れるように勇気づけている。 こうすれば出来るはずだといつも前に一歩推し進めている。 コロナ禍でも遠方からわざわざ元気をもらいたいと会いに来られる経営者も多い。 それは不屈の精神を沸き立たせることが私の仕事だからです。 不屈の精神は必ず業績の扉を開き苦難から這い上がることが出来ると信じて疑わない。     ◆現場と本部との責任意識◆   現場に経営者感覚をもって仕事をしてほしいとよく聞きます。 今まで本部の言う通りにしておけばいいのだと上から指示を出していた。 急に転換をされてしまった。 本部統制に限界を感じて経営者感覚を持てと言われても現場としてはなかなか出来るものではない。 現場がすべてだと言い、現場に利益責任を持たせて経営感覚をもって対処してほしいと責任転換されてしまって困り果てている現場をよく見る。 現場に余計な負荷を掛けると本来すべきことが出来ず悪循環になるケースがある。 飲食店でオーダーミスをしたりしてお客様に迷惑かける時がある。 その時の対応がおかしい時がある。 店側がどうしましょうと言ってくる。 謝らない店員も多いのに驚く。 物販でもそうですが今の時代ミスをミスと認めず謝らない時が多くなった。 一方ですごく丁寧で気持ちのいい接客をしてくれるとついつい買ってしまいたくなる。 恐らくその混乱状況を本部は把握していないだろう。 そうやって会社は劣化していく。 どの業種の商売でもそうだが、人間教育が大切である。 人としての最低限の思いやりや目配り気配りが出来ていないとどうにもならない。 無理な負担を掛ければムラが生じてしまい、ひいては無駄が生じて意味のない仕事になる。 仕事を丸投げして責任を取らせる体制になっているから現場は混乱してしまう。 本部は自分の身を守ることを第一としている。 だから責任を押し付けてしまっている。 上に行くほど責任を取るのが当たり前の時代から上に行くほど責任を取らず下の人間に責任を負わせる そんな世の中に変わったような気がする。 潔さが無くなってしまった。 責任を取らないトップが会社をダメにする。 会社の責任はトップにある。 そんな覚悟が無いようでは部下は誰も付いてこない。     ◆ ゼロ発想◆   新型コロナによって世の中の風向きが変わってきたのは、経営者なら感じているはず。 慣習や前例に基づいて何を判断すること自体危険なことでしかない。 実際に私のところにコロナによって大きく売り上げを下げて何とかしたいと相談にお見えになった方は たくさんいらっしゃいます。 売上を伸ばすためにどうしたらいいかという短期的な問題として処理をしても意味がない。 中長期的にこのビジネスモデルが通用しなくなるのが明白なら事業モデル事態やめた方が良いのではないかという提案をした経緯もある。 何が本質的に問題なのかを把握することが大切である。 そもそも問題を提起して議論する必要がある。 俯瞰視点で物事を見ないと判断を誤ってしまうことがある。 井の中の蛙になり広角に物事を捉えきれなくなる。 つまり自分視点ではなくお客様視点・相手視点で問題を解決することがとても大切になってくる。 出張する時や旅行する時に色々な交通手段が考えられます。その人の立場になりどれがいいかを選択する必要がある。 私は東京と神戸を毎月行き来してます。ある人から時間が無駄だから飛行機で行かないのと聞かれたときがある。 私の理由は、新幹線は時間が掛かるが、移動中仕事が出来るし本数が多いから時間を気にせず移動できるそんなメリットがあるからです。 相手視点で物事を考えられる力があれば成功するはずです。 商売はやはり相手に寄り添うことが一番大切である。     ◆ コロナ後の経営◆   コロナは時代の移り変わりを一気に10年早めてドップリとデジタル社会に引き込まれてしまった。 ゆっくり時代と共に商売の在り方も変えていこうと思っていたのにこの急激な変化に付いて来られない企業も出てきている。 そういう意味で淘汰される時が早まった。 一番大切なことは企業である以上、利益を出さないと存在意義がなくなる。 そのためにどうすればいいか経営者として考えなくては将来はない。 未だにコロナ前と同様な商売のやり方をして赤字を垂れ流している企業もある。 そしていかにデジタル化を進め生産性を上げるかを促進すべきである。 コロナ融資はここに投資するのが一番有効なやり方だ。 無駄なこと・競争力のない事競合他社に勝てない事を削ぎ落して何で勝つかを決定して更に尖がった戦略で勝ち進めるべきである。 中途半端が一番危険だ。     ◆問題解決能力◆   会社の問題はたくさんある筈である。 しかし、多くの経営者はたくさんあり過ぎて何から処理していいか分からない時がある。 何事にも優先順位があります。 会社にとって何が重要な課題かを見つけ出すことが大切です。 それが出来ないのに右往左往しても始まらない。 そのためには経営者が考える問題を箇条書きに列記してみるのが一番分かり易い。 次にやるべきことはリサーチである。業界のことを調べる。 競合他社のことを調査し強みや弱みも調べまくる。 インターンネットだけで調べるのではなく自分自身で動いて生きた情報をキャッチすることがとても大切になってくる。 そのためにも現場に行って生の情報を取得し想定外の情報収集が出来るはずです。 ここが競合他社に勝つためには大切な要因になる。 問題解決能力はいかに多くの情報を集め取捨選択していくかが欠かせない。 薄っぺらな情報だけで大切な判断をしては必ず失敗する。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八

◆ AIで売上急拡大◆   やり方次第で商売は限りなく広がる。 伊勢神宮の近くで100年以上続く食堂「ゑびや」の社長が自社開発したAIで売上を急拡大して地方の食 堂からIT企業に転換していった。 「ゑびや」というのはどこでもある食堂でした。 娘婿である小田島社長が昔ながらの非効率的なアナログ的な食堂では将来はないと考え、大改革を実行して大成功を収めていた。 何でも紙ベースの資料だったのをデータ化してEXCELに移行しPOSを導入してマクロ化して機械学習というように段階的に変えていった。 小さな食堂が最先端のITのソリューションを導入しＡIを活用した来客予測システムを独自開発した。 ９０％と言う驚異的な予測的中率で生産性を向上させて売上を4倍にした。 アフターコロナに向けて最も大切なことは、中小企業の生産性向上である。 何故ならコロナ前に比べて借入金が増え売上が減っている状況で 生産性を向上させて粗利益を増やす経営をしないと会社として存続できなくなるからである。 コロナ融資を赤字の補填に使うのではなく、この事例のようにＩＴ化への投資をすることが一番大切なことだ。 先進国で一番生産性が悪い日本が蘇るためには中小企業の生産性向上しかない。 このチャンスを逃した企業は取り返しのつかない状態に陥る可能性が大である。     ◆リーダーシップ◆   今こそリーダーシップが求められる時代である。 コロナ禍で混沌とした時代に会社のビジョンを示さなければならない。 今まで築き上げてきたものをそのまま踏襲しても上手くいかない。 時代は大きく変わってしまった。 妥協せずに築いてきたものをすべて捨て去らないといけない時が来ている。 周りからの理解がないとリーダーシップは当然発揮できない。 船頭しているつもりでも誰も付いてこなければ散歩しているに過ぎないと言う格言通りである。 リーダーシップに一番大切なことは才能より人格である。 人格に難があると誰もリーダーを信頼せずやがてついていくのを止めてしまう。 会社として問題が生じた時にリーダーがどう行動するかがとても大切である。 ジェット機を考案したビル・リアは、ジェット機事故の時に2年間顧客に使用しないように依頼した。 徹底的に調査して改善し自ら事故現場を飛行し安全なことを示し信頼を回復した。 窮地に陥った時にどうするかが大切である。逃げないで自分自身で身体を張って取り組めるかである。 才能は天賦のものだが、人格は今日どのように生きどのような選択をするかが人格を形成していく。     ◆ やる気満々◆   毎日、元気でやる気満々の顧問先経営者がいます。 実は私のところに来た時会社は潰れる一歩手前でした。 何故私のところに来たかと言うと私の本をAudibleで暇さえあれば聞いていたそうです。 このままでは会社がヤバいと思い相談にお見えになりました。 その社長のいいところはすごく素直で前向きなところです。 言ったことを何とかしようとすぐに試みようと頑張ります。 常に前向きに考えるのでいくら私が厳しい口調でガンガン責め立てても一向にくじけない性格です。 営業力はピカ一ですが経営力のボロボロです。 経営者として何が必要か何を見ていないといけないかをこんこんと説明しています。 その社長は人を引き付ける力があり、考えられない取引を成立させ世界的な企業と提携し業務は拡大している。 恐らくこの企業は上手くいけば上場するだろうと思えるほど素晴らしいビジネスモデルを持っている。 ただお金の管理も人の管理も業務の管理もすべてが全くなっていない。 その社長を見ていると常にプラス思考で最後まで諦めずやり通す覚悟を持っている。 だから期待以上の結果を生むのだろう。 ずっと仕事のことを考えているから 面白い発想が浮かび上がり 事業の拡大を広げている。 その魅力に大企業が寄ってきている。 社長のやる気・熱量は 周りを動かすのだろう。     ◆ 人治改革◆   【人治改革】 良い会社には人を育てる文化が宿っている。 風通しがとてもいい。 様々な意見を言える土壌がある。 人を育てるのに一番大切なことは自分と同じ判断が出来る人間ではなく自分と同じ思考が出来る人間に育てることです。 人を育てることは本当に大変なことで多くの経営者が悩んでいます。 個人のスキルアップだけに頼っては会社は良くならないし、人も育たないものです。 /////////////////////////////////////////// ■悩める中小企業経営者のための 事業再生コンサルガイド「経営快速」 https://www.keiei-kaisoku.com/ /////////////////////////////////////////// いくら優秀な人材がいてもそれを受け入れる器のある会社組織でないと効果を生まない。 組織全体のパフォーマンスを向上ささないと会社は良くならない。 「和を以て貴し」を重要視し、従来のやり方を踏襲するようでは今までの生温い土壌のままである。 改革を進めようとすると必ず抵抗勢力が出現する。 現状維持をすることで自分の権力と地位が確保できると思っているからである。 人を治め、会社を統治するなら変革を受け入れる人材登用を押し進めるしか道はない。 コロナ禍の経営は人治改革を推し進めないと会社は衰退していく。 経営者の勇気ある決断と行動が会社の将来を明るくしていく。躊躇しているようではいけない。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八

◆ 中小企業の私的整理に新指針◆    新型コロナ禍で経営が傷んだ中小企業はかなり存在する。 未だに先が見通せない企業も数多くあります。 コロナ融資で負債はコロナ前よりかなり増えた。 未だにコロナ前の売上や利益に程遠い状態で推移している。 不安を抱えた中小企業は数えきれないほどだろう。 銀行員に聞くとコロナ融資の半分は返済されないかもしれないと予測を立てている。 それ程債務過多状態に陥っている中小企業は多い。 衆議院選挙前から政府や政治家などに中小企業支援策はお金を出すと言う今までのやり方でなく債務カットをし易くすることが一番の近道だと訴えてきた。 この度全銀協が有識者や業界団体で構成した研究会を開き中小企業の再生手続きを定める新しい指針作りの議論を始めた。 残念だがこれだと恐らく貸し手側の論理だけでプランニングされる結果となる。 今までもそうだが債務者側からの意見は全く反映されていない。 2022年1月に事業再生ガイドラインが出来るが、期待を裏切るものでなければいいが。 現在は中小企業再生支援協議会が中心になり私的整理を進めているが、いつも思うのが制度の壁である。 各都道府県の支援協議会のレベルもやる気度も全く違うので不公平である。 全行一致でないと前に進まない。 尚且つ、信用金庫が債権放棄に応じないケースが多い。 何故ならば体力がないから放棄処理を拒む。 信用金庫や信組など体力のない金融機関へは放棄した金額に応じて公的資金を投入するなど何か手を打たないと結局は絵に描いた餅になる。 永田町や霞が関にも現場のことを理解し耳を傾けてくれる人を一人でも多く増やして中小企業経営者の再チャレンジ社会の構築を目指したい。 それが私のミッションである。 才覚あるのに一度の失敗で破産に追い込まれると10年間借入もできない。 リセットして再出発するのに10年を要するようでは時代の流れが早いので再チャレンジは難しい。 再生方法と破産制度を変えない限り中小企業経営者は思い切ったチャレンジが出来ない。     ◆家族主義と年功序列◆   昔の中小企業の多くは、家族的な雰囲気で1つにまとまっていた。 時代と共に変化し、能力主義が叫ばれ年功序列も消えていった。 今でも家族主義と年功序列を守りぬいて増収増益を続けている青果卸業の万松青果（京都）がある。 この会社は『自分の夫に働いてほしいと思える会社』として映っている。 それはすごいことだ思います。 なかなかそんな会社は無い。 中路専務は挑戦したい、変革したいと考え先進的な取り組みを進める人でしたから従業員が次から次へと辞めていく時代を経験した。 その辞めていく原因を突き詰めると自分がこのような人材がいいと決めつけ採用したことが間違いだったと気付いた。 自分が良かれと思ったことを一方的に押し付けていた。 働く人の多くは普通の生活をしたいと願っていることを再認識した。 様々なタイプの人、異質なものを認め合うところから変化がみられるようになった。 成果が上がらない従業員がいるのは本人だけの問題だけでなく上司や会社に問題があると考えた。 会社で従業員の能力を上げる押し上げていく文化や仕組みを作る努力をしていった。 従業員がすべて家族だと思い、お互いに助け合い、お互いに高め合う集団になる様に持っていくことが大切である。 会社のイベントもすべて従業員家族も参加してもらい一体感を味わってもらう。 そのような色々な仕組みを作っている。 経営理念もはっきりして会社の方針が分かる様にしている。 こういうことはしませんとか正義感ある会社であることを訴えた。 私が事業をしていた時も社員すべて家族だという認識で誕生日にはプレゼントとケーキで祝い、それぞれの家庭事情も加味して働き方を変えていた。 会社に『愛』がないと伸びないと考えていた。 だから、社員の変化をじっと見ていた。 守らないといけないものがたくさんあるから経営者は頑張れる。 家族主義的な助け合いの精神がある中小企業は小さくても強靭である。     ◆ ダメな会社の５つの共通点◆   コロナ禍で低迷している会社も多いと思います。 競合他社に比べて落ち込みが激しいのは何か他に原因がある筈です。 ダメな会社の共通点が5つあります。 1つ目は、社内会議において長時間会議をしているが、終わってみれば何も決まっていない。 つまり、会議することで安心して仕事をした気でいる。 2つ目は、誰も責任を取らない。責任ある決断や行動をなるべき避ける習慣がある。 つまり、責められるのが嫌で責任ある立場にも居たくないし、責任ある決断もしない。 言われたことだけして仕事を済ませようとする。 3つ目は、決めたことをしない。決めたことをするのが当たり前だが、決めたことをして失敗するなら 前のままのようとする。 つまり、決めた新しいことをすると失敗する確率が高いから無理して決めたことをしない。 みんながやるとする傾向がある。 4つ目は、部署を越えたリーダーたちが現場を知らない。 現場を知らないから支持することが頓珍漢になり失敗の連続になる。 つまり、会社全体のことを見ようとせず自分の部署だけ上手くいけばいいと思っている。 現場の意見を吸い上げて共助の精神でことにあたるとややこしいと思っている。 5つ目は、適材適所の人材活用が出来ていない。 年齢と経験値だけですべて判断して人事をする。 つまり、新たな人材活用をしない。 失敗を恐れるために固い人事をする。 チャレンジ精神が無くなり新しい発想もアイデアも出ない。     ◆ 3つの経営◆   経営には、『攻める経営』『守る経営』『捨てる経営』の3つがあり、経営環境や会社の体力によって バランス良くしなければならない。 将来性がありチャンス到来時にはドンドン攻める必要がある。 何故なら勝機を逸したら負け戦になってしまう。 そうは伸びないが確実に儲かるものは守りぬいてその利益を確保していく堅実さがないといけない。 不透明な時代に急激に売上が減少したり緊急事態が生じることがある。 正しく今のコロナ危機です。 そのような時に過剰な在庫を持つ事、稼働の悪い工場や設備を抱え込んでしまっては損益分岐点が上昇して経営を圧迫するだけである。 多くの経営者は捨てるのを嫌うし苦手である。 何故ならば売上は減るからである。 売上が減ると銀行からいい印象を与えないとか変な論理を考えてしまう。 売掛債権や在庫というキャッシュが寝てしまう状態になり余分な資金が寝てしまう結果になる。 売上が確保できても利益が減ってしまえば、資金繰りが結果的に苦しくなる。 中長期的に経営を考えないと目先の帳尻だけ合わしていても経営は上手くいかない。     ◆会社の良い時と悪い時◆   会社を経営してずっと業績がいいのはあり得ない話である。 必ずいい時もあれば悪い時もあるのは当たり前の話である。 本当にいい時つまり儲かってしょうがないと言うのは10年に1度だと思う。 逆にしんどい時と言うのは9年間だと思う。 9年苦しんでやっと1年いい思いが出来たと言うのが普通のように思う。 それ程商売というのは難しいものだと考えている。 ちょっとの油断で会社はおかしくなるものだ。 いい時ほど気を付けないといけない。 いい時と言うのはあとは悪くなるしかないのだから今のうちに次の一手を考え次の柱を設けておく必要がある。 なかなかこれが出来ない。 商売人は調子に上り気を緩めてしまうことがある。 まだまだいけると思って更に投資したりする。 これが痛手になって会社がおかしくなる。 欲を出すとしっぺ返しが必ずくるようになっている。 業績が悪い時にはどうしたらいいのでしょうかと聞かれることがある。 それはよくリストラとかいうが会社のムダを省くことだ。 つまり将来性が無いものを止め儲からないものを止めて自分の得意技を磨くしかない。 商売は極めれば必ずもうかる様になっている。 何をどう極めれば一番いいのかを経営者がわかっているかです。 中小企業は昔のように言われたことをしていたら食えた時代は終わった。 自らが考え創造して競合他社に負けない会社の宝を見つけだしそれを極めるしか生きる道はない。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八