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様々なタイプの経営者が
相談にお見えになる。
最善の策を講じる訳だが、
もう少し早く来てくればよかったと
悔しい思いをされる経営者もいる。
１、しんどくなっているのに
何も手を打たないで
究極行き詰って焦るタイプ。
２、しんどくなってから
なんとかしようと
動き回るタイプ。
３、将来の不安があるから
今のうちに手を打っておきたいと
次の一手を模索するタイプ。
大きく分けると3つのタイプがある。
１、の経営者は復活への道のりは険しい。
危機管理が全くなってなかったツケが
回ってきたい耐え忍ばないといけない。
追い込まれるほど、
再生をする手が少なくなるからだ。
２、の経営者が非常に多いようだ。
しんどい状況に突入している訳で
マズイ状況になっている時がある。
リスケする前に手を打つことがあるのに、
安易にリスケをしてしまっている会社もある。
３、の経営者は事前危機予知能力が高く
非常に経営も堅実で問題がない。
でも、チョとした隙も見せれば
会社が傾くことを知っており、
先手先手を打とうとする。
しかし、人生わからないもので、
１、の経営者でも見事に復活している方もいる。
そこには経営者の強い心があるかないかだ。
途中で辛さから逃げ出す経営者も多い。
復活できるかどうかは、
経営者自身の問題である。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 経営者は原因追及が大切
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
原因追及が甘いために
事業不振になっている
経営者も多くいる。
何故、売上が落ちたのですか？
と聞くとあやふやな回答が多い。
前年対比を比べてどうですか？
と聞いても大枠でしか回答がない。
どの部門・どの商品・どの地域
どのサービス方法・どの期間
どの取引先・どの担当者など
細かく分析できてない。
原因追及が甘い。
改善策がピタッと
はまってないので、
いつまでも成績が伸びない。
的確な改善策を打ち立てないで
今までの延長線上の施策を継続しても
売上は落ち続けるだけだ。
売上が上がって理由
売上が下がった理由
利益が増えた理由
利益が減った理由
ここがわかってないと
いつか会社は崩壊する。
何事にも理由があって
結果があることを
忘れてはいけない。
経営者が原因追及しないと
従業員はただ業務を遂行しているだけ。
原因追及の手を緩めては
事業の成功は絶対にない。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 銀行から見た利益
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
利益を出しているから
銀行対策は大丈夫だと
安心している経営者もいる。
利益にも色々ある。
数万・数十万、そして１００万程度の利益
売り上げによって違ってくるが、
無理やり利益を出したと
見られてしまうこともある。
つまり実質赤字だと見る。
会社の規模に応じた利益を出さないと
銀行から信頼は得られない。
営業利益は赤字だが
補助金で特別利益を計上し、
最終的に利益を計上した。
だから大丈夫だと思うのは、
大きな間違いである。
営業段階で赤字は
銀行評価は非常に低くなる。
売り買いで赤字であるので、
商売をしている意味がないと
見られてしまう。
このように利益を出したとしても
銀行から見た利益は違ってくる。
利益の意味を知らないと
銀行交渉も上手くいかない。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 原価意識が大切
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
一生懸命仕事をしているのに
一向に黒字にならないと
ぼやいている経営者がいる。
建築関係の仕事をしている
職人気質の経営者が相談に来た。
色々と話を聞いていると
非常に大雑把な経営をしている。
確かに仕事は
数名の職人を抱えて
毎日目一杯仕事をしている。
しかし、仕事をしても仕事をしても
お金が残らない。
まず資金繰りはどうしていますか？と聞くと
全くしたことが無いと回答。
お金が足りないときはどうしてますか？と聞くと
個人でお金を高金利で借りて乗り越えていると回答。
ではそれぞれの仕事の利益がどうなっているか、
わかっていますか？と聞くと
大体今までの経験からこんなもんかなあと
概算で頭の中で計算してますと回答。
商売で大体は一切ダメだと説明した。
商売の仕方を変えてもらいました。
まず月内の資金繰りを作り
3か月分を作ってもらった。
愚直に実践してくれている。
今では毎月の資金残が
万単位で一致するようになったと
喜んで頑張っている。
それぞれの仕事がどれほど儲かっているか
計算して仕事を取るようになった。
基本的なことをすることにより
会社として大きく成長して
利益も予想以上に出るようになった。
今後楽しみな企業になっている。
当たり前のことが出来てない会社は
どうしてもしんどくなるし、
銀行からも信用されない。
■■ 編 集 後 記 ━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥………
【地銀の地元貢献度】
金融庁は地方銀行の
地域貢献度を表す
新指標を作ると言っている。
地元企業に対して
どこまで経営支援をしているか
新しいビジネスにいかに支援しているか
事業再生の件数がいくらか
など貢献度を数字に表そうとしている。
現状は金融庁の思惑と乖離し、
自行の安定経営と行員の自己保身で
取引企業を表面上だけで
支援しているふりをしている銀行も多い。
銀行も取引企業に行く回数が減り、
その企業のビジネス内容を把握してない。
経営者とのコミュニケーション不足から
信頼関係が生まれず
本音で話が出来ない。
大方の銀行員は
会社の業績が悪くなっても
外野席から見ている。
経営者と一緒に
具体的な取り組みを
早くやらないから手遅れになる。
結局は責任逃れの為に
中小企業再生支援協議会を利用し
認定業者を使い経営改善計画を
策定してリスケで逃げる。
先日は顧問先と銀行に同行した。
その支店長は私の意見に同感して頂き
本気でその企業のことを思い、
取り組んでくれることを約束してくれた。
素晴らしい意見も頂き、
このようなバンカーばかりなら
救われる企業も多いだろう。
■■ 成功のポイント ━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥………
◆『まだ大丈夫、必死になる必要はない、
という時期から準備しておくことが大切です。』
多くの人を見ていると、お尻に火がつかないと動かない。
それが間違いだ！という事に早く気が付いてほしい。
◆『チャンスは自分から拾いに行くものだ！』
成功する人は、必ず能動的に動き、自分でチャンスを広げている。
目の前のチャンスをつかみ切れないで、逃げていてはダメだ！
やってみないとわからない。
◆『決断力のなさが、後の大きな損失を招く』
決断し、前に進めばいい。失敗すれば修正すればいいだけ。
決断できず、問題を放置する罪の大きさを知らないといけない。
◆◆◆最悪の状態を予測し、最高の準備をしておくこと◆◆◆
＊再生には、確かな戦略と準備期間が必要です。
だから、勇気ある一歩を早く踏み出すことが大切なのです。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
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お客様目線で商売をしろという。
でも、分かっていても
そのようになっていない場合が多い。
多くの場合が
会社都合になっている。
それは当社ではやっておりません。
それは当社ではできません。
それは当社では取り扱っていません。
などよく聞くことがある。
クレーマーではない、
優良なお客様が望んでいることを
叶えることが商売の原点である。
お客様に怒られることが嫌だ。
失敗して上司に怒らえるのが嫌だ。
会社都合や社員都合で
お客様の要望に応えてないことが多い。
急成長を遂げた会社には、
それなりの理由がある。
ニトリやアイリスオーヤマなどは
お客様の気持ちになって
商品開発やサービスを行っている。
ジャパネットタカタは、
お客様の声を拾って
（タカタ創業者が商品を
お買い上げになったお客様訪問をして
気づかされて改革した）
商品の修理などは
メーカーではなく
自社で行うサービスを始めた。
真のお客様目線とはどううことかを
しっかり理解して商売をしないと
いつかお客様から見放される日が来る。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 実効性のない事業計画書
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
社内で会議する時に
多くの資料作ることで
達成感をもってしまう
ケースをよく見かける。
会議を聞いていると
ただ結果だけを報告している。
数字のオンパレードである。
確かに数字は大切である。
しかし、数字の結果と予定の結果などを
報告する報告会ならしない方がいい。
ただ目標に向かって頑張ろうで
会議が終了するだけだ。
何も具体的な施策は何も決まってない。
そのような見せ掛けだけの
会議をしている会社は非常に多い。
会議を無事に終えた事で
仕事が終わった気になっている。
これではいつまで経っても
会社は良くならない。
会社は目標に掲げている売上を
達成する為の会議であるはず。
各部門の目標数字に行かない原因を
しっかり見つけ出さないと改善出来ない。
目標クリアしたなら何故クリアしたかを
明確な答えが無いと
たまたま達成したことになる。
スケジュールを決めて
何をいつまでにするのか
誰が責任もってするのか
それぞれの担当者が
毎日何をしていくのか
細かく決めて毎日修正しないと
本当の実効性のある計画にならない。
原因追及と具体的な実行計画が
伴わないと意味がない。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 銀行員の本音
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
やる気があり、
将来有望な銀行員とは、
色々と語り合う。
信用保証協会について話し合った。
当行はまず保証協会付融資からしか
貸せないような制度になっています。
プロパー融資でお願いしますと
言われると他行と勝てないと
悩みを訴えていた。
銀行員が目利きが出来なくなったと
言われていますがその通りだと
正直に本心を語ってくれた。
入行して10年になるが
とにかく保証協会で融資しろと
上層部から言われ続けてきた。
銀行員が目利きが出来るように
変えるためには
信用保証協会制度をやめるべきだと
若き有望な銀行員が言うとは
思いもしなかった。
結構やる気のある若手は
そう思っている銀行員が
大半だと語っていた。
目利き力がないので
急に信用保証協会を失くすと
貸し出しが出来ない銀行が
多く発生すると危惧していた。
色々と金融のことや
他行の金融機関情報なども
正直に本音を語ってくれた。
これからも付き合っていきたいと考え
銀行員の要望を聞くことにした。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ スピード感ない経営者
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
マイペースで経営しては
会社の将来はない。
経営はスピード感ないと
時代に取り残される。
すぐに考え、
すぐに決断して、
すぐに行動して、
すぐに修正して、
すぐに変更する。
何事もすぐにやる癖をつける。
出来ない理由を言っても
世間では通用しない。
理由を言っても倒産回避はできない。
一刻一刻経営状況も変化している。
タイミングがずれると
勝機は無くなる。
だからスピード感ない経営者は
絶対に成功しない。
成功しない経営者は
言い訳ばかりする。
明日それが出来ないと
死ぬと言われれば
命がけでするでしょう。
命がけでしないと
商売なんて成功できないと
いつも口癖のように私は言う。
後で後悔してもしょうがないから。
それほど商売は厳しいものだと
認識しておくことだ。
高度成長時代とは
今の時代は全く違うのだ。
今は大丈夫だと悠長なことを言っていると
どこかで躓き後悔する時が来る。
経営に大丈夫だという時はない。
次のリスクの為に備えることが必要だ。
■■ 編 集 後 記 ━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥………
【敵意を与える叱り方】
叱り方にもいろいろある。
先日、ある会社の社長が
社員を罵倒しながら
みんなの前で狂ったように
怒っていた。
なんだか昔の親父を思い出した。
父親は滅茶滅茶起こり散らす。
2時間ずっと怒り狂っていることも
しばしばありました。
それほど仕事に真剣だったでしょうが、
パワハラ全開でした。
私は実の父親だから
諦めもつくが、
社員なら遺恨が残るだろうと
反面教師にしていた。
だから、絶対に社員には怒らなかった。
二度と間違わないようにするには
どうすればいいか？
を決めさせていた。
怒らず、気づかせていた。
敵意を持つような怒り方が
後々遺恨が残るから
誠意をもって仕事なんてしてくれない。
経営者として怒り方叱り方も
1つの修練だと感じる。
その人材を活かす怒り方叱り方を
心がけないとすべてを失くす。
自尊心を傷つけることは
とても愚かなことだ。
経営者は修行の連続だ。
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リスクを負わないと
会社の成長はない。
どこまでのリスクなら
許されるのでしょうか？
そこが肝心だ！
東芝のような大企業でも
全くリスク管理がなっていない。
無責任体質の自己保身ばかりだから
ああいう結果になったのだろう。
少々の失敗は構わない。
失敗から学ぶことは多い。
失敗があるから成功につながる。
一番やってはいけないことは、
会社が倒れるようなリスクを
取ってはいけない。
万が一、失敗しても
屋台骨がぐらつく様なことが無いように
リスクヘッジしておくことが
大切である。
経営者は目の前のリスクばかり考え、
処理に追われてもダメだ。
3年5年10年先のリスクも想定して
今を見ておかないと痛い目にあう。
経営者として常に
どこまでのリスクを想定するか
リスクの許容範囲を決めておくことだ。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 現状維持が会社の衰退を加速
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
会社の業績が現状維持なら
良しとする経営は最悪だ。
会社の業績が芳しくないと
銀行は現状維持を前提として
事業計画を策定して
リストラなどを断行させる。
現状維持をするにも
色々な施策を講じる必要がある。
つまり前向きな投資が必要だ。
銀行はそのような事を許されない。
リスケをして業績が回復しないのは、
現状維持を前提にして
将来の計画を立てるからである。
余裕資金は一切与えない
ギリギリの経営を迫られる。
前向きな事を一切できないのに
業績の回復を図ること自体
根本的に難しい。
大手や上場企業が窮地に陥っても
Ｖ字型回復するのは、
資金的な銀行支援があるからだ。
だから、全て膿を出してから
再スタート出来る。
中小企業は膿を出したら、
その場で会社の存続は危うい。
現状維持なら良しとする
経営者の考え方は、
結局は衰退の一途をたどるだけだ。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 経営者の最重要使命
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
会社を存続繁栄させることは
経営者の最重要課題である。
しかし、多くの経営者は
いつまでも自分が現役で
バリバリ出来ると勘違いする。
俺が居ないとこの会社はダメなんだと
錯覚していることが多い。
全国からの様々な経営相談を受けるが、
次の時代にバトンタッチをどうするか
考えている経営者は少ない。
影響力のある超ワンマンの会社は、
その経営者が高齢になり
知力も体力も弱るに比例して
会社の業績も悪くなる。
昔ある団体の長になったときに
すごくいい話をしてくれた先輩がいた。
お前の一番大切な仕事は
次の長を決めることだと言われた。
その言葉を重く受け止め
次の長を決めて人事をし、
その次の人が困らないように
次の次の候補をたくさん作る努力をした。
後継者を育てることを怠ると
会社の成長が止まる。
経営者は会社を存続・発展させて
従業員の暮らしの保証を守る義務がある。
そのためのリスクヘッジを常々考え、
後継者を育てる努力が
経営者の大きな仕事である。
俺の会社だから
俺が死んだら知らないよというのは
あまりにも無責任である。
経営者が亡くなると
会社に力がなくなり
倒産に追い込まれた事例はいくらでもある。
後継者が居なくて
困っている中小企業経営者も多い。
後継者が居ないと銀行からの
支援も受けられなくなる。
最後が良ければすべて良しだが、
途中まで良くとも、
最後でつまずいたら
経営者としての評価も違ってくる。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 臆病で心配性の経営者
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
臆病で心配性の経営者の方が
成功する確率は高い。
楽天家で何とかなると思っている
経営者はどこかでつまずく。
何故心配性の方がいいかというと
将来を危うく思い
何か策を講じようと
先手を打てるからだ。
経営というのはスピード感が大切。
タイムリーに策を講じないと
なんの効果もなくなる。
不安があるから
現場にも足を運び現状把握もする。
社員ともコミニケションを取ろうとする。
問題点を見つけ出して
将来に活かしたいと思う。
会社が悪くなる経営者は
現場を知ろうとしない。
情報を外部から集めない。
驕りがあり変な安心感を持っている。
経営は生ものだから
日々鮮度が変わってくる。
それをかぎ分けるセンサーをもって
経営をしないと腐ってしまう。
■■ 編 集 後 記 ━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥………
■■ 成功のポイント ━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥………
◆『まだ大丈夫、必死になる必要はない、
という時期から準備しておくことが大切です。』
多くの人を見ていると、お尻に火がつかないと動かない。
それが間違いだ！という事に早く気が付いてほしい。
◆『チャンスは自分から拾いに行くものだ！』
成功する人は、必ず能動的に動き、自分でチャンスを広げている。
目の前のチャンスをつかみ切れないで、逃げていてはダメだ！
やってみないとわからない。
◆『決断力のなさが、後の大きな損失を招く』
決断し、前に進めばいい。失敗すれば修正すればいいだけ。
決断できず、問題を放置する罪の大きさを知らないといけない。
◆◆◆最悪の状態を予測し、最高の準備をしておくこと◆◆◆
＊再生には、確かな戦略と準備期間が必要です。
だから、勇気ある一歩を早く踏み出すことが大切なのです。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
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事業は永遠に繁栄することは
絶対にあり得ない。
いい時もあれば、
悪い時もある。
悪い時ほど
経営者にとって
大きなチャンスだと考えるべきだ。
大成功を収めた経営者の話を聞くと
殆どがどん底から這い上がり
大成功を収めている。
パナソニックも京セラも
ソニーもホンダも
創業者はすべてどん底を見ている。
今流行りのいきなりステーキも
ペッパーランチの時代に
色々と問題を起こし、
倒産一歩手前まで行った。
どん底からの大逆転だ。
経営者の中には
ピンチをチャンスに変えれる経営者と
ピンチに屈して倒れてしまう経営者と
2通りいらしゃっる。
ピンチをチャンスに変えて
成功に結び付ける経営者は
ちょっとしたが違う。
目の前に通りかかった
誰も気づかないちょっとした出来事を
逃さずに大きなチャンスに変える。
誰にでもチャンスが
目の前に通りかかる。
そのチャンスを逃さずゲットするかは
経営者の洞察力にかかっている。
思わぬところにチャンスが
転がっているものだ。
常にチャンスを追い求める
強い心を持ち続けることが大切だ。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 経営計画書作成で終わる会社
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
経営計画書を作成することは
とても素晴らしいことである。
多くの会社が作成して終わった感がある。
実行が伴っていない
銀行が進める経営改善計画も同じ。
計画通りいっている会社は殆どない。
現状を把握して
改善策を講じて
売上をいくら伸ばすとか
最もらしく書かれている。
銀行もそれで満足して
頑張ってくださいで終わり。
定点観測するだけです。
達成してないからといって
具体的なサポートはない。
銀行側の逃げ口上は
私たちは経営のプロではないから
頑張ってくださいという。
何故なら責任を負いたくないから。
経費削減やリストラなど
出るお金を抑える策しか言わない。
経営計画に何が欠けているかというと
行動計画である。
つまり、いつまでに何をどうするかを
各部署ごと、各人にわかるように
スケジュールを作成して、
毎日、毎月チェックできる体制になっていない。
これをしてない会社は
将来目標到達出来ず
後悔の日々を過ごすことになる。
結局、無駄な実績の上がらない
無駄な時間が過ぎたことになる。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 原因追及が甘い経営者
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
売上が年々落ち込んで
先行きが不安だと訴える
経営者が多くお見えになる。
色々聞いてみても
よくわかってないことがある。
売上が落ち込んだ原因は
何ですか？といつも聞く。
中国や海外に仕事を持っていかれた。
価格競争に勝てない。
など一般的な回答しかない。
日本での同業者は
皆さん売り上げが下がって
利益が出てないのですかと聞くと
そうでもないと言われる。
海外の製品と比べて
品質は劣っているのですかと聞くと
たいていは自社の方が優れていると回答する。
では、どこが具体的にいいのかと
突っ込んで聞くと
科学的に論理的に数値で説明できない。
海外の品質も良くなっているのに、
昔のイメージでお話される。
もっと具体的に数値で示さないとダメだ。
昨年より落ち込んだ売り上げは
どこの競合他社に取られたのですか？
と聞いても答えられない。
それは海外ではなく、
日本の競合他社らしい。
現状分析が甘いから
社内改革も出来ていない。
業界のトップからあらゆる面で
離されて取り残されていく。
何事も原因があって結果がある。
原因追及を徹底できなければ、
改善していくこともできない。
原因追及がいい加減な会社は
将来消滅する可能性大だ。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ アパートバブルの崩壊
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
相続税対策として
地方銀行が中心となり
アパート建築費用を融資し、
全国でアパートが乱立した。
私自身不動産賃貸業をしていたので、
アパートの件で相談に来られた。
一貫してやらない方が賢明だ
と言い続けた。
理由は、少子高齢化で
人口が減る中で
何故アパートが必要なのでか？
アパートは安価で建てることが出来る。
鉄筋鉄骨造りに比べて
老朽化も激しい。
家賃の価格低下も早い。
などの理由を説明していた。
それなら都心の駅前の
マンションを買っている方が
得策だと説明した。
家主として家賃が入ってこそ収益だ。
机上の空論ではどうにもならない。
アパートを不動産屋や銀行に
そそのかされて建てた地主さんは
大きな負債だけ残り
返済が出来ずに売却する羽目になる。
銀行は売却後に
融資した残債だけ
回収できればいいと考えている。
全く無責任な融資である。
地主の将来のことを考えるのではなく、
成績を伸ばすことを考えた融資としか見えない。
本当に取引先のことを考えた
バンカーが少なくなった。
銀行の言うとおりにやって
上手くいった話を
あまり聞いたことが無い。
金融庁もこの実態を把握しだし
この手の融資が止まっていくだろう。
金融庁は銀行として本来の融資
つまり取引企業に対する融資
（特に中小企業への融資）を
増やすように求めている。
■■ 編 集 後 記 ━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥………
【動じない】
少々のことで動じない。
これって経営者にとって
大切な素養だと感じる。
交渉時など
相手の言っていることに
一喜一憂しているようでは
勝負は決まってしまう。
動じないで出来るかどうかは、
窮地に陥ることを
多く経験して習得できる。
だからと言ってすべての人が
上手く出来るものではない。
腹が据わってないとダメだ。
命がけでやると言いますが、
それを実践できるかどうかだ。
私が若い時、
物怖じしない姿、
動じない姿を見て
かなりオジサンのようだと言われた。
元々ビビり屋でしたが、
働いてからは
心臓が口から出そうで
この世から逃げたくなるようなことを
何度も何度も経験した。
死んだほうがマシだと思ってから
（殺された方がマシ）
腹が据わるようになった。
交渉時に【動じない】
というのが勝利の方程式だ。
相手に自分の気持ちを
見透かされたら終わりだ。
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経営者は会社のすべてに
責任を取らねばならない。
その覚悟をもって
経営をしなければならない。
会社の経営者でもなくとも
トップである限り
その会社や団体においても
そこで働く人たちの実行責任と
結果責任を負わなくてはならない。
現場の人間がやったことを
管理責任はあるが
結果責任を負わないトップが多い。
昔の経営者は責任を感じて直ぐに退任した。
それほど緊張感ある経営をしていた。
責任を取らないトップが当たり前の社会で
どうして社員も自ら責任を負うことをするでしょうか。
だからモラルが乱れている。
大企業の不祥事が非常に多い。
最近では日産や神戸製鋼の事例がある。
成績ばかり求めて
会社のプライドや尊厳が
失われている。
そのようなことをしたら
どうなるのかわかっていたはず。
上からの業績を上げろというプレッシャーと
自分の地位を守ろうとする保身から
今回の事件も起こったのかもしれない。
大企業の下請けの中小企業は
値切られながらも
手抜きをせずに一生懸命
良いものを作っている所が多い。
今回も内部からの正義ある社員からの
リークで発覚したのでしょう。
毎年このような大企業の不正が発覚し
メイドインジャパンの信頼性が薄れる。
真面目に丁寧な仕事をするのが
基本である。
手抜きした商売は、
必ず身を亡ぼす。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 人を動かく力
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
人を動かくのはとても難しい。
一般論的にこうすればいいと
解説している本があるが、
上手くいかない。
そんな簡単な話ではない。
経営者は常に見られている。
社員にも取引先からも
お客様からも見られている。
今はSNSもあり油断出来ない。
体育会系の人材は重宝されていた。
何故なら理不尽なことに
対して免疫があるからだ。
時代とともに薄れつつある。
経営者は、方向性を決めて、
目指すゴールに向けて
社員全体を動かす役割がある。
人は頭で理解して
納得しないと
心から動かない。
心から動かないと
結果も得られない。
心から動かすために
どうすればいいかを
よくよく考えなければならない。
人それぞれで性格も違うし
人生の考え方も違う。
私は多くの経営者を見てきた結果、
どんなテクニック理論より
最後は経営者の人間力だと感じる
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 社内改革スピードが遅い会社
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
社内改革が素早く実行されて
会社復活を遂げる会社と
スピードが遅く
いつまで経っても良くならない会社と
二通りある。
遅い会社はある傾向がある。
まだまだ切迫した意識がない。
会社の業績は大赤字であろうと
長年積み重ねてきた含み資産があり
その資産を売却すれば
何とかなるだろうという意識がある。
銀行も他人ごとであり、
まだ資産売却すれば
貸出資金を回収できるだろうと
目算しているので
その経営者に強い態度を取らない。
大手企業でも同じようなことが言える。
アパレル業界は非常にしんどい。
ドル箱のバーバーリーの権利を失くした
三陽商会は東京一等地に
多くの資産を持っている。
少々赤字が続いても
資産を売却すれば
何とかなるという空気が社内に漂って
社内改革が進まないと言われている。
最近では地方で地元密着の企業で
大きな投資をして成長してきた企業が
同じような状況に陥り、
苦しんでいる状況を見かける。
本当は切羽詰まっているのだが、
まだやっていける体力があるから
社内改革も遅いから
売上も収益も上がらない。
経営者をはじめ
社内に緊張感がないと
会社は成長しないものだ。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ サービサーの動向
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
金融機関の不良債権は
かなり処理が終わり
サービサーに売却される
債権が激減している。
サービサー（債権回収会社）は、
約100社ありますが、
存続が危うい状態である。
人手不足もあり、
いい人材が、
他の業界に流れている
傾向がある。
何故サービサーが必要かというと
金融機関の不良債権を処理するときに
これ以上回収不能と考え、
損切をするために活用する。
いつも言うように
保証協会・日本政策金融などは
サービサー処理が出来ない。
例えば1億の借入残高があり、
金利を払うのがやっとなら
どうしようもない。
銀行が損切りして
身軽にしてあげようと
サービサーに債権を売却する。
直接もういいよと言うと
税務署が寄付金として
課税されるから
サービサーに売却しかない。
債権者である銀行が
債務者の為に行う行為である。
最近のサービサーの担当者を見ると
そのような背景を無視して
むしり取ろうとする担当者が多くなった。
節度ある回収を考えない。
■■ 編 集 後 記 ━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥………
【銀行にケジメある態度で】
銀行から融資の話や
いい条件の話をされて
放置している経営者もいる。
これは絶対にダメだ。
銀行員というのは、
取引先の会社の運命を握る
重要な役割を担っている。
融資の具体的な話をしたり、
本部からこのようないい話をされたので
具体的に進めましょうと言われる時がある。
経営者にとっては有難い話だから
期待して待っているはずだ。
一向に話が進まないから
ダメだと思って諦めてしまう
経営者も多い。
これで黙って見過ごし
もやもやした気持ちで
過ごすのはよくない。
どうなったか詰め寄り
白黒をはっきりさせるべきだ。
経営者からお願いした話ではない。
もしダメならダメな理由と
申し訳なかったのひと言が
銀行からあってしかるべきだ。
そして、ダメなら銀行側の責任として
今後どういうことが出来るのか
勇気ある交渉をすることだ。
何事も中途半端な交渉は
今後につながらない。
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多くの中小企業が
後継者問題で悩んでいる。
昔はサラーリーマンや公務員になるより
商売した方がいい時代だった。
勤めに行くより事業を継いだ。
バブル崩壊・リーマンショック
そして、長年のデフレで
収益構造が大き変わった。
商売のやり方も大きく変わった。
その根底にあるのが
少子高齢化である。
事業を続けて発展させるにも
人が見つからない。
リーマンショック後は、
人を雇うのがとても楽だった。
多くの企業でリストラされ
人が溢れていた。
ところが今は
いくら広告料を使っても
望みの人材は来ない。
中小企業ほど参っている。
AI・ITO・ロボット化により
人の問題が解消されるかもしれないが
現段階で悲鳴を上げている企業が多い。
金属加工工業で世界的有名な
岡野工業も後継者が居ないので
廃業するらしい。
廃業する多くの企業が
黒字でもある。
これは中小企業を継承すると
個人保証も継承する。
リスクが大きいと若い世代は
感じているのだろう。
生え抜きの社員が
会社を継ぐにも中小企業では
借金の個人保証を求められる。
それではリスクが多く
成り手が居ない。
子供を継がせるにも
優秀なら大企業に就職した方が
給与などもいい場合が多い。
私の周りも継がせず
自分の代で廃業を考えている
経営者も多くいる。
大企業の役員なら億単位の収入があるが、
中小企業の社長になっても
そうはいかない。
しかし、個人保証して責任は重い。
割が合わないと感じるのは当たり前だ。
日本の中小企業制度を
変えない限り
チャレンジする若者もいなくなる。
小手先の制度改革では
廃業は増える一方である。
理不尽な中小企業制度を
改正しない限り
活力ある中小企業が途絶える。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 選ばれる理由が成功の源
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
何故自社が選ばれたのか？
何故自社の製品が選ばれたのか？
何故自社のサービスが選ばれたのか？
明確な回答が出来るならＯＫだ。
そこが自信持って
確かな回答が出来ないなら
いつか選ばれなくなる。
何か買うにしても
同様なものが数多くあるはず。
その中から1つを選ぶわけです。
選んだ理由が必ずあるはず。
その理由が分かってないと
売る戦略も立てれない。
お客様の選択理由がわかれば
それに沿って商品開発できる。
わからないから多くの商品・サービスが
世の中から消えてなくなる。
時代とともに選択理由も変わる。
商売を継続していく上で
何が選ばれる理由なのかを
明確にすることが重要である。
自社がお客様から
何故選んで頂けたのか
知らないでは
お客様との距離が
離れていくばかりだ。
ここを最重要事項と考える
経営者は成功している。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 顧客獲得をどう分析するか
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
売り上げを上げたいと
新規顧客ばかり追っている
経営者がいらっしゃる。
新規顧客を獲得することも
とても重要なことだ。
新規顧客ばかり追うと
そのうちに新規はいなくなる。
これでは会社は
いつまでも安定しない。
会社で様々数字を並べて
分析している経営者もいるが、
効果が上がってない場合がある。
それは無駄な数字ばかり見ているからだ。
顧客のことを突っ込んで聞いても
あやふやな数字でしか
返答できないようでは
努力も実らない
営業になっている。
顧客から一度に
たくさんのお金をもらうのではなく、
長い人生の間に
じっくり少しずつ頂く方が
商売として非常に有効である。
その為に顧客分析が
とても重要になってくる。
ITOなどを活用できるようになると
今以上にもっと有効活用できるはずだ。
顧客が一生の間に
会社にもたらしてくれる
利益貢献度を予測し算出すると
アプローチの仕方が変わるはずです。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
◆ 何事にも優先順位がある
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥
目の前のことをするので
精一杯ですという経営者がいる。
確かに目の前の処理は
とても大切なことである。
目の前に起きた問題だけを
ただ処理しているようでは
会社の将来は全くない。
毎日毎日を一生懸命していると
いつの間にか大成功して
こんな大きな会社になったという
美談を聞きます。
目の前のことを
一生懸命やっていたでしょうが、
色々先を見据えながら、
目の前のことを処理していたはずだ。
絶対に行き当たりバッタリでは
なかったはず。
一生懸命に頑張っているのに
上手くいかないのは
何か原因があるはずである。
時間は有効に
効率的に活用しなければ
空回りになってしまう。
処理する順番
考える順番
など必ず優先順位がある。
この優先順位を間違えると
将来性はなくなる。
■■ 編 集 後 記 ━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥………
■■ 成功のポイント ━━━━━━━━━━━━━━・・・・・‥‥‥………
◆『まだ大丈夫、必死になる必要はない、
という時期から準備しておくことが大切です。』
多くの人を見ていると、お尻に火がつかないと動かない。
それが間違いだ！という事に早く気が付いてほしい。
◆『チャンスは自分から拾いに行くものだ！』
成功する人は、必ず能動的に動き、自分でチャンスを広げている。
目の前のチャンスをつかみ切れないで、逃げていてはダメだ！
やってみないとわからない。
◆『決断力のなさが、後の大きな損失を招く』
決断し、前に進めばいい。失敗すれば修正すればいいだけ。
決断できず、問題を放置する罪の大きさを知らないといけない。
◆◆◆最悪の状態を予測し、最高の準備をしておくこと◆◆◆
＊再生には、確かな戦略と準備期間が必要です。
だから、勇気ある一歩を早く踏み出すことが大切なのです。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
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