◆過去を引きずるな◆
このコロナ禍で業績が悪化している企業の多くが過去を引きずっている。
新型コロナ前と同じようなやり方で乗り越えようとする経営者が多い。
経営者の成功体験は経営者のモチベーションアップにつながるから過去に成功したやり方を踏襲しようとする。それを否定すると今までのすべてを否定されている様に思ってしまうから変化を嫌う傾向がある。
私自身も阪神淡路大震災で負債を140億抱えてしまったとき今までと同じ体制を維持し、それまでと同じようにしようとしていたら１００％破産していた。
飲食店はすべて閉鎖してビルもすべて売却しても構わない。再起できるお金だけは残そうとそれだけは自分に誓って命を懸けて取り組んだ。
何故、自分が育てた飲食店を閉鎖するのかやっと手に入れてビルを何故、手放すのかなど父親とかなりやり合った。銀行は助けてくれるだろうと甘い考えは捨てた方がいいと父親にずっと訴えました。弁護士に相談してもすべての弁護士から破産を進められました。でも１％の望みがあるなら絶対にやるんだと覚悟を決めて仕事をしていた。殺気立った私誰も寄り付かなくなりました。
経営者には『勇気ある決断』がとても大切です。それが出来ずに中途半端な気持ちで取り組んでいると絶対に成功しない。
飲食店はすべてなくなりましたが、殆どのビルを残すことが奇跡的成功しました。
その苦労話をすると1か月はかかりそうなぐらい色々ありすぎました。
会社を再生させようと思うと絶対に過去を引きずっていては１００％成功しない。
このコロナ危機を乗り越えるには相当な覚悟と勇気ある決断力がとても重要になってきます。それが出来るかが勝負です。
再生は時間との戦いなのです。
銀行がアクションを起こす前に動かないと先はない。
銀行に追い込まれたら真の再生は出来ない。
◆中小企業の成長戦略◆
政府の中小企業政策の焦点は、生産性の向上である。
菅総理のブレーンである小西美術工芸社のデービット・アトキンソン社長の唱える日本の生産性の低さは中小企業が原因であると言っている。改善するためには中小企業も規模が必要で成長促進の政策に切り替えるべきだと言っている。
大企業に比べて就業者1人あたりのGDPは大企業の半分以下であるから言っていることも事実でもある。そこには収益の低さが根底にある。粗利を上げて収益を上げるビジネスに転換する必要がある。業態変換や事業の再編などを後押しする補助金制度を乱発してくるでしょう。
上手く利用して事業規模を拡大して更なる新たなチャレンジが出来るチャンスが訪れるはずです。
反対に追い詰められる中小企業もたくさん出てくるでしょう。その時にどう立ち振る舞うかそして、どういう準備をしておくかがとても大切になってくる。
10年後に無くなる企業になるか発展していける企業になるか瀬戸際のこの3年だと言える。
◆コロナ危機を乗り越える生産性向上◆
コロナ禍で競争力のある企業と競争力が無い企業と大きく分かれてしまった。
競争力の無い企業の多くは下請けや卸しをして顧客に食い込む力が喪失してしまっているからだ。それは特定の顧客だけと取引を継続してきたツケである。受け身で仕事をしていると仕事が標準化出来ておらず、仕事をくれる企業頼りになってしまう。
中小企業ではDX（デジタルトランスフォーメーション）が進んでおらず、雇用の維持ばかり考えている。DXで生まれた余剰人員を販路や営業開拓に振り分けていない。だから顧客に食い込めない。
見積もり1つとっても昔ながらの見積もり方法を継承している所が多い。見積もりもデータ化して標準化すれば自社の改善策も見えてくる。
AIも取り入れていない中小企業も非常に多い。AIを駆使して安く、迅速に、効率よく作業が出来るようになるはずである。
せっかくのコロナ関連融資を将来のための投資に使わず、赤字の垂れ流しになるようでは会社の将来はない。
AIがすべてではない。過去の延長線上の作業でしかない。
人間はそれを利用してデータの無い付加価値のある新たなチャレンジを探求するのが役割である。
◆ラーメン苦境時代◆
過去最大のペースでラーメン店が倒産している。ここ10年の間にラーメン店は全国的に増加していた。それだけ国民からラーメンが指示され流行っていたわけです。
ところがこのコロナ禍で来店客が減り潰れていく店が激増している。そのような中前年対比１００％前後という好業績を上げているチェーン店も存在する。
その一つは町田商店などを経営する横浜系ラーメンチェーンである。9月～11月の売上が前年対比９５～９８％と健闘している。
もう一つは独自の集客力を誇る北関東や北海道の国道沿いに展開する丸千代山岡家は前年対比１００～１０５％である。
他の大手はハイデン日高が８１～８７％一風堂は６９～７６％と軒並み激減している。
町田商店はいち早く宅配に力を注ぎ住宅地やロードサイド立地の店舗が比較的に多かったのも功を奏した。売上の１０％以上を宅配で稼いでいる。ギフトにも力を入れてラーメン業界では先行していろいろな手を打っている。
動きがはやい店は回復力も早いのは、どの業種でも一緒ですね。
丸千代山岡家は長距離トラック運転手に絶大なる支持を得ている。24時間で大型トラックは10台以上停められる駐車場もあり、シャワー室も併設している店舗もある夜間の仕事の警察官や医療従事者からも絶大なる支持を受けている。
やはり商売というのは特色特徴が無いと生き残れない。
更に絶大なる支持を受けないと長く存続できないのは確かな事実である。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
1月10日（日）に日本経済新聞の朝刊に新刊【社長の危機突破力】の広告が掲載されました。
この1冊を読んで頂きコロナ危機を乗り越えるヒントをつかんで欲しいと願っております。
本を購入していただくと無料相談券が付いております。
直接の面談でもZOOMでもOKですので、是非、お申し込みください。
お待ちしております。
◆ゾンビ企業退治の復活◆
そろそろ「じゃぶじゃぶ」の点検時期がやって来そうです。「じゃぶじゃぶ」というのは、新型コロナに打撃を受けた企業への資金繰り支援融資のことです。
100年に1度の金融緩和策でとんでもない資金が企業にばら撒かれた。本来なら廃業している企業や倒産している企業が非効率のまま生き延びている。
政府は生産性が低い国から脱却したいと考えている。何とかその解決を図りたいと願っている。
いつゾンビ退治にかかろうかとコロナ禍で思案している。恐らくワクチンが出回り、衆議院選挙で自民党が勝てばコロナ退治に動くに違いない。
今は金融政策決定会合でコロナ対応の資金繰り支援策は継続されるだろうが、以前ほど簡単に借りられなくなってきている。
中小企業の中でもコロナ融資を受けられなかった企業がファクタリングに手を出して資金繰りをしている現状もある。
段々と中小企業の財務状況も悪化している。経営者のかじ取りが非常に難しい。
リスクヘッジを視野に入れてどう生き抜いていくかを模索しておく必要がある。
◆人を育てる極意◆
中小企業経営者が人が育たないとよく嘆いています。
人は教えても育たないものです。その本人がやる気がないと吸収もしません。
やる気があるから育つものではありません。
人材を育てることは企業にとって大切なことです。
その為に一番重要なことは失敗させることです。『やりたいことをやらせてみる』そこからのスタートだと思います。
失敗すればその後どうするかを見ておけばいい。成功しても、失敗しても本人に何か気づきが有る筈です。そうすれば次の行動が変わってきます。その経験で何が変わったかをしっかり見ておく必要がある。成長の過程をチェックできる。失敗させることに
否定的な社長も居ます。そのような社長にいつも言うのは会社で一番失敗してきた人は誰ですか？と聞きます。絶対にその答えは、【社長】なのです。社長が一番の失敗経験者です。
育てるということは、失敗経験を多く積ませる社長の度量があるかどうかです。
会社というのは社長より素晴らしい人材は来ないものである。
社長と同程度の人材なら独立して社長をしている。
社長がやってほしい事の1割をしてくれたなら有難いと思える度量がないと人は成長しない。
初めから完璧な人材なんて存在しないのだから。
◆経営資源を活かす◆
衣料業界はコロナによって大打撃を受けました。老舗のレナウンも倒産してしまった。
アメリカではブルックスブラザーズが破綻してしまった。
コロナによって春夏物は全く売れずに在庫の山になったと聞いています。その反動で秋冬物の在庫を押さえてしまったので、売れるものがなくて売上が上がらないという苦情も現場では起こっているらしい。
少し人が戻りかけた時に第3波が来てコロナ感染者が増大してしまったので、困り果てているのが現状です。
セレクトショップのビームス（渋谷）は今まで社内で培ってきた経営資源を活かし新たな分野に進出している。今まではファッションを売ることに徹していたが、そのセンスを活かしてプロデュース業を始めた。
私の持論ですが世の中で一番収益のいい商売は、プロデュース業だと思っている。
AKBでもメンバーは、朝から晩まで働いて必死に365日活動している。一番の収益を稼いでいるのはプロデュース業の秋元氏である。
ビームスは他社のイベントや商品販促などの施策を立案して販売や知名度の向上につなげている。ビームスビジネスプロデュースを自社のホームページ上に開設している。そのセンスに惹かれて企業や自治体からのオファーが絶えないようだ。新宿ゴールデン街とビームスがコラボして商店街の活性化にも挑戦している。
今までのように実店舗にこだわらない取り組みをコロナによって発案された。ビームスは進化を遂げている。数年後には、セレクトショップのビームスではなくなっているような気がする。
ピンチをチャンスに変えて飛躍を遂げている。
これこそがコロナ禍での中小企業がすべきことである。
◆利益の出ない商売は意味がない◆
会社で一番大切なことは社員が一生懸命頑張ればキチンと利益の出る商売かどうかである。
社員が頑張っているのに一向に利益が上がらない中小企業も非常に多い。
利益が上がらないから昇給も賞与もなしで待遇改善も出来ない。
明るい展望が見えないと夢も希望もなく離職者も多くなる。
社員のモチベーションはいつの間にか下がってしまう。
つまり社長が経営戦略を間違っているからである。
商売はボランティアでない。適正な利益を生まないと事業継続できない。
商売は一時的に儲けても継続的に儲けるのは非常に難しい。
頑張っているのに利益の出ない企業も多い。社長が道先案内人なのに社員を間違った方向に導いてしまっている。
それなのに社員が悪いとボヤいている社長はとても無責任で最悪だ。
将来のビジョンが見えない中家族を養う生活のために我慢して働いている社員も多い。
会社は利益出るのが一番の良薬である。
利益を生むことで社員の士気も上がり会社の待遇改善も出来社長自身が余裕をもって将来を見据えた判断と行動が出来る。
利益が出ないと資金繰りも苦しくなり社長は事業のことより資金繰りに頭が一杯になりいい案も浮かばなくなる。
利益が出ない商売は意味がない。
利益を出す事業に転換することが社長の大きな責務である。
コロナ禍だからこそ利益を生む体質改善を図ることが唯一の生き残り策である。
◆年末年始の挨拶で銀行の本音を探る◆
年末年始の銀行の対応で自社の評価が分かります。
年末は銀行が挨拶にお見えになる。コロナ禍で控えている銀行もありますが、全く無いわけでない。コロナ禍ですから電話で終わらすことも有ります。特に大切に思っている取引先には役員クラスが挨拶にお見えになる。誰も来ないとなると重要視されていない。せめて支店長が挨拶に来て欲しい。担当者だけでは弱い。
年始になると支店に赴き新年のあいさつに伺うのをお薦めします。コロナ禍ですから来ないでくださいと言われる銀行もあるでしょう。出来るなら行っておくべきでしょう。取引銀行すべて回って肌でどう思われているか感じて欲しい。奥の部屋に通してくれれば大切に思ってくれている。入り口での挨拶だけなら軽く見られている。
優良な大切なお客様かそうでないのかは銀行ははっきり態度を区別しております。
以上のように銀行もお客様を選ぶのですがこちらも銀行を選ばないといけない。やはり大切に思ってくれている銀行と付き合う方が得策です。それを見分けるいいチャンスでもあります。
今後金融再編が必ず起こる。今取引している銀行がいつまでもあるとは限らない。他の銀行を選択することも視野に入れておくべきです。
どこと付き合えばいいのか熟慮して選択してほしい。その為にも取引銀行の動向も良く知っておくべきです。
その為にも担当者や支店長と日頃からコミュニケーションをとり情報取集をしておいて欲しい。
今年一年はコロナで始まりコロナで終わる年になりました。コロナ融資で何とか持ち堪えている。来年からは倒産増えて来る筈です。更に厳しい経済情勢になるでしょう。
コンテナ輸送会社の情報では日本国内はまだマシですが欧米などはひどい状況だと言っている。
以前は貨物船は一杯荷物を積んで来ていたが今ではガラガラ状態でくる。しかも、便数は激減している。世界経済はまだまだ不透明で確実に回復する兆しがない。
不透明な時代だからこそ経営者の判断が明暗を分ける。是非、年末年始に来年からの会社の未来図を描いてほしい。
来年はコロナ危機を乗り越えて素晴らしい一年にしたいものです。
一年間お世話になりました。
来年は1月18日からメルマは配信します。
良いお年をお迎えください。
ありがとうございました。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
◆銀行の選別◆
どの銀行と取引したらいいのかとよく聞かれることがある。会社の規模や業種で違ってくる。
コロナ禍で銀行は今は非常に優しい。ワクチンが行き渡る1年後にはその優しさも消える。いつまでも銀行は業績の回復を待ってくれない。
地方銀行は特に大変な状況である。半分以上の地銀が実質赤字経営である。
菅総理は地銀が多すぎると訴えている。ここ2年で地銀の再編が起こり数も半分になるでしょう。
今取引している銀行はどうなっているでしょうか？もしかしたらどこかの銀行に吸収合併されているかもしれない。そうなると大変なことになる。
バブル崩壊の時に銀行が破綻し多くの銀行が無くなった。合併された方の銀行・破綻した銀行と取引していると関係性を再構築しなくてはいけない。
恐らく合併された銀行や破綻した銀行の行員の多くは銀行から去っていくはずです。今まで築いた信頼関係が一時的に消えるわけです。
業績が悪いと破綻に追い込まれることも考えておく必要がある。何故なら公的資金が投入されて処理しやすくなっているからだ。
そのようなことを考えていると経営者としてリスクヘッジをしておく必要がある。
銀行の取引数を増やして再編が起こっても大丈夫なように備える必要がある。信用金庫も同様です。
中小企業経営者は最悪のことを想定して最善な策を講じておく必要がある。
◆立地の逆転◆
コロナ禍の影響を受けた喫茶店業界だが、立地によってその回復力が大きく違っている。
ドトールなどは基本的に駅前に出店している。
コメダ珈琲はどちらかというと郊外型に重きを置いて出店してきた。
都心のビジネス街のドトールの方が坪あたりの来店者数はコメダより数段多かった。坪あたりの売上も良かった。
コロナの影響で前年対比（4月）
ドトールは、35,9％
コメダは、53.1％
10月になると
ドトールは、76.6％
コメダは、101.6％
明暗が大きく分かれてしまった。
コロナによって会社に出勤しなくなった。しかも、電車通勤でなく車通勤が増えた。
三密にならないで新聞や雑誌もあるのでゆっくりと過ごせるのでコメダのような郊外型の喫茶店が選ばれている。
このままテレワークが定着すると高い家賃を払って都心部の駅前に出店してきたが採算が合わなくなってくる店がたくさん出てきてしまう。
サンマルクや星乃珈琲なども同じである。吉野家や松屋などの駅前のチェーン店も撤退を加速している。
多くの全国チェーン店が苦戦している。恐らくこれからは撤退の嵐が訪れテナント業にも大きな影響を及ぼす。
ドミノ状態になり様々な業種に影響が出てくる。GO TOキャンペーンだけの偏った業種への支援策でいいのか問われてくるだろう。
金余りによって株価は上がっているが実態経済はかなり悪化している。
今後の中小企業経営者の舵取り次第で企業の行く末が決まる。
◆プレゼン力が決め手◆
コロナ禍で今後の経営に支援を仰ぎたいなら社長のプレゼン力はとても大切になってくる。
社長のプレゼン力で銀行からの支援も大きく変わってくる。
プレゼンをするときに欠けている所がある。
ビジュアル的に奇麗だが、説明しないとわからないプレゼン資料になっていることだ。
社長からの説明でわかるが時間が経つとわからなくなる。図や表だけで解説が無いからだ。
銀行員は支店長や本部に稟議書を作成して自らが説明しなくてはいけない。
その時にはも社長がプレゼンしてくれたことはほとんど消え去っている。すると稟議書も説得力に欠ける。
プレゼン力はとても大切だが、いちいち説明を聞かないと分からない資料だけはご法度である。
◆身の程を知った経営◆
会社は実力以上の事をすると歪が生じて問題が発生する。
夢は大きくもっているのは、経営者として素晴らしい事である。
中小企業なのに大企業と同じことをしても決して上手く行かない。
もう60歳となろうというのに10代と同じようにサッカーをして走り回るとアキレス腱が切れる。それと同じで無理をしたらダメだ。つまりその企業に合った事業の進め方、会社の運営方法、など必ずあるはずである。
年商10億の会社が年商1000億の会社と同じ土俵で戦っても勝てるはずがない。
自分自身を冷静に見て戦い方を考える必要がある。
自分が勝てる土俵は何かここを考えて商売をしないといつかダメになる。
ブームで売上が上がってもブームは去るものだと認識しておくべきだ。
コロナ禍で忙しくなっている会社も実際にあります。
コロナ禍だからこそ売上は伸びている訳でいつまでも続くと思うのは大きな間違いである。
経営者はいつも身の程を知って商売をしなければいけない。調子に乗ると必ずしっぺ返しが来る。人生と一緒だと思います。
いい時ほど油断してはいけない。悪い時は心ブレないでやるべきことをやることです。
◆ワークマンの快進撃◆
小売業で快進撃を続けているのは、「ワークマン」や「業務スーパー」である。両社もどの企業も追随できない。ブルーオーシャン市場をかっちり抑えている。
ワークマンと言えば、建築現場の人だけが行く店と思い込んでいたと思います。今では全く違う様相を呈している。
ワークマンは今までブルーオーシャンの中で40年以上優雅に泳いでいた。1つの分野、狭い業態で30年以上やってきた。しかも、2位との差が大きすぎてそれなりに収益もあったので、前例踏襲の公務員的発想に社内が浸っていた。
社長は危機感を募らせて、新たな戦略をもってチャレンジを試みた。
ワークマンプラスという新たな市場に打って出た。
その視点がとても素晴らしい。
１，自社の強みを見つける
２，無ければ、強気をてる
３，進出市場を選定する
４，市場を細分化してみる
５，社員のやる気を引き出す
６，小規模でテスト参入する
７，問題が無ければ本格的に参入する
この7つは中小企業にも大切なことである。
今までの建築関係の方しか利用がないと思っていた。売れ筋調査をして現場を観察すると一般の方が買っている。その異常を検知して調査した結果を活かせたから今のワークマンの快進撃がある。
つまり現場を観して現場を知らないと商売はどうにもならない。それが結論である。
現場の異常が上層部にすぐに上がってくるならお客様に寄り添える会社である。
競合他社は追随できないはずだ。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
三省堂書店名古屋本店で第1位を獲得したとかんき出版から連絡が入りました。
三省堂書店名古屋本店の皆さまには力を入れて展開して頂いた結果好成績が得られました。
ありがとうございます。
11月18日に発売してから多くの方に読んで頂きありがとうございます。
多くの相談が来るようになりました。
私自身も勉強になり有難く対応させて頂いております。
コロナ危機を乗り越えるためには今までと同じ事をやっていてはどうにもなりません。
経営者のスピード感が必要です。
この本を読んで頂き少しでもヒントになれば幸いです。
紀伊國屋書店新宿本店で
ビジネス書で第１位を獲得しました。
なかなか紀伊國屋書店新宿本店では1位になれなかったですが、
この度1位を獲得できてとても嬉しく思います。
紀伊國屋書店新宿本店の皆様にご支援感謝申し上げます。
また、かんき出版の皆様の地道な努力にも感謝しております。
