◆ 信用金庫の役割◆
信用金庫は、地域に根差し地域の発展に寄与する目的のために有る筈です。
その目的に沿っていない信用金庫もたくさん存在する。
信用金庫は都銀や地銀に比べて金利も高く取っている。
条件面だけ見ると非常に借り手側にとって不利な条件を提示される。
しかし、中小企業は身近な金融機関で親身なってくれると思い取引をしている会社も多い。
会社の状況が悪化すると再生に対して後ろ向きで非常に足かせになることがある。
つまり債権カットをしないで、法的に倒産するまで処理をせずに少しずつでも債権を回収する。
債権カットすれば復活できる会社も放置してしまっている。
債務を圧縮すると再生可能であったとしても信金や担当者の保身を優先した策を取る。
親の代に金利も払えず期限の利益の喪失状態になり新規融資が出来ない会社なのに信用金庫から社長になる様に進められ返済を強要されている人もいる。
地域の経済発展を考えるならその社長に会社を引き継ぐことを絶対に進めない筈です。
別会社を作り債務を引きつかずに事業を引き継ぐことを進めて雇用を守ろうとする筈です。
中小企業再生支援協議会で債権カット案が提出されても信金がＮＯと言って再生案が破綻になることも多い。
信用金庫は出資者から責められない様に保身第一に考えてしまっている。
信金にとっての利益優先第一に考えず自分たちが責められないことを優先している様にしか見えない。
地域に根差した金融機関を目指し地域の発展を考えるならもう少し考えなおしてほしい信用金庫は全国にたくさんある。
その根底には信用金庫の高コスト体質も非常に問題だと思う。
◆PB商品の陰り◆
プライベートブランドと言う商品が世の中に非常に増えてきた。
元々は1960年代にスーパーダイエーがどこよりも先んじてプライベートブランドを立ち上げ商品を世の中に送り出した。
2000年以降はメーカーと小売りの力関係が逆転してPB商品が小売業の成長の原動力になっていった。
セブイレブンはPBだけで売上が1兆5000億円に達した。
販売規模が価格の競争力になり強い企業だけがPB商品で成長すると言う状態になっている。
コロナ禍で小売業の中で百貨店や丸井などはPB商品から撤退をしている。
ワークマンやニトリなど好調企業は多角化してPB商品の拡充を図っている。
新型コロナによって優勝劣敗がはっきりしてきた。中小企業も一緒でどこで自社は勝ち目があるかをはっきり見定めて勝負しないと最終的に生き残れない。
◆ コロナ損失前倒し◆
新型コロナが長期化することで地方銀行などは将来発生するだろう損失を前倒しで処理を進め出した。
実体経済が回復するシナリオがなかなか読み切れない中海外金融機関やメガバンクのように備えが出来ていない。
体力がないので早めに段階的に処理を進めて不良債権処理リスクに対応しようとしている。
新型コロナが発生する前は、正常債権だった企業が、新型コロナによって経営難に陥り不良債権が顕在化するケースが非常に多くなってきている。
コロナ収束後に元通りに売上や利益が元に戻らなければ突然破綻懸念先や破綻先に転落する恐れがある。
コロナ融資の返済が始まっても中小企業の中には業績が思うように回復せずに返済が苦しくなる企業も出てくる。
そのようなコロナ損失を早めに試算して前倒し処理を進める地銀が増えてきた。
金融庁が公的資金の投入基準を昨年夏に緩和しているので公的資金を投入する金融機関も増えてくるだろう。
一時的に経済は上向くだろうがその後の反動で負の遺産が顕在化して企業も出てくる。
コロナ前に比べて借入金が増えているにも関わらず売上も利益もコロナ前より低くてはやっていけなくなる。
余りにも長いコロナ危機が続くと持たなくなる企業が増えてくる。コロナ倒産もこれからが本格化する。
そうならないために経営者としてどうリスクヘッジするかが生き残りのカギとなる。
◆トップがすべきこと◆
社長にとって最大の役割は世の中の流れを読みとって将来の大きな方向づけをすることである。
このコロナ禍が収束し元の状態にもどるのはいつだろうと考えている社長も多いだろう。
コロナ前に計画した目標は総崩れになっている会社も多い。
例え想定外のことが起ころうと継続的に成長して利益を上げる会社にしなくてはいけない責務がある。
世の中の流れに合わせて計画を修正していく必要がある。
修正した計画を踏まえ5年後の目標を再設定してその逆算から今から何をするかを考え実施していかないと間に合わない。
経済の仕組みは常に変わる。その変化に対応しながら経営をしていく必要がある。
アフターコロナをどう生き抜くかそしてどう発展させるかその未来計画を描き実行する必要がある。
コロナ前より借入が増え返済額が増えていくことを考慮すると抜本的なビジネスモデルチェンジが必要になってくる。
社長の資質が問われる大事な時期である。社長の手腕が今後を決める。
◆会社の柱は5年単位◆
経営者なら10年先を考え動いておかねばならない。
10年先なんてどうなるかわからない。それは正直な気持ちだと思います。しかし、経営者なら10年後を
描きながら商売をしないといけない。
つまり10年後の会社の未来図を描けないようでは何も実現できない会社になる。経営者なら役員すべて反対でも信じて進むべき道を選択すべきである。
30年以上前に中国大連に進出を果たした企業があります。
その当時天安門事件が起こった時期ですべての幹部が時期早々だと反対した。当時の社長が推し進めたお陰で会社が存続し発展している。
社長というのは将来を左右する決断をしなければならない時がある。
正しくコロナ禍ではそのような大事な選択を迫られる時が必ず訪れる。
そこで社長が自分を信じて信念をもって貫く固い意志があるかとても大切になってくる。
周りから反対されると自分の決断が揺らぎ意思を通せず倒産した会社もたくさんある。
社長とは深く考え、確かな決断をし、即座に行動することである。
迷うのは当たり前である。迷わないために周りの人間にはない情報量を持ち将来を見据えて
決断するしかない。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
◆ 強い思いが成功の秘訣◆
東京五輪の日本の野球チーム『侍ジャパン』がアメリカを破り優勝した。
東京ヤクルトスワローズの山田選手が大活躍をした。その山田選手が使用しているグローブが注目を浴びている。
大阪府東大阪市の中小メーカー『ドナイヤ』のグローブである。
プロ野球選手のグローブと言えばミズノやSSKなど大手メーカーのを使用している。
このドナイヤは、工場への発注や営業、販売など社長である村田さんが1人で手掛けている。
国内や海外のスポーツメーカーに勤務し「日本の野球少年にプロと同じクラブを使ってほしい」との強い思いで2010年独立した。
宣伝費や人件費が掛かっていないので大手メーカーの最高級品より安いが品質は負けていない。
ドナイヤと言う社名も元ヤクルトの池山選手に相談して「どないやねん」から来ている。
こてこての関西弁の社名である。
契約選手は山田選手だけであるが、捕ってから投げやすいからと気に入って使っている。
そのお陰で徐々に広まっている。今回のオリンピックでブレークしそうである。
このように商売と言うのはこだわりと強い思いがないと成功に結び付かないものです。
◆第二創業の覚悟◆
新型コロナの影響でコロナ前に掲げていた中長期事業計画も成り立たなくなり再度作り直さなければいけない。そんな企業も多いはずです。
コロナによってこれから10年で起きるだろうと思うことが一気に進んだところがある。
ＩＴ化が進み、企業の在り方や働き方も一変した。
つまり会社として一から作り直さなければ時代にマッチしなくなった。
第二創業期の出発点である。
事業計画もどんなに素晴らしいものを掲げてもそれが実行されなければ何の意味もない。
そのために必要なことは実行力のある組織を作らなければ前に進まない。
このコロナ禍だからこそ外部からの優秀な人材登用が可能になってきた。
今までは採用不可能だった人材が集められるようになったとこの逆風のコロナ危機をうまく活用している会社もある。
硬直化している会社は非常に活動力が弱い。
『全社最適』な意識が無く今までの組織部署ありきの縦割り意識が強くなっている。
会社全体の成長やメリットを考えられる人材を幹部に登用すべきである。
目指すのは機動力があり社内の循環が出来る会社である。それが出来ない会社は硬直化して息が出来なくなる。
組織風土を変えるには優秀な人材を外部から登用してその人材に明確な使命を与える。
そして実行して実績を上げてもらうことが社内に刺激と緊張感を生む。
戦略的な人員配置を行う必要がある。
◆ 絶対やる精神◆
コロナ禍で全国の老舗の旅館が瀕死状態になっている。
この時期だから出来ることがありそれを実践している所はアフターコロナで復活し大きな発展を遂げるに違いない。
ただ受け身状態でじっと耐え凌いでいるだけの企業はこの先の道のりは険しく危険である。
愛媛に道後温泉がある。私も地元が神戸なので社員旅行などで何度か道後温泉に行きました。
慶応4年1868年創業旅館の「大和屋本店」がある。私も20年以上前に利用したことがある。
老舗旅館らしく昔ながらの旅館というイメージでした。
現社長の奥村氏が来る前はワープロも使わない手作業のアナログ旅館であった。
高度成長時代は全国から社員旅行や団体客が押し寄せてきて儲かってしょうがない時代であった。
そこで多くの旅館は資産形成をして今苦しい時代に資産を取り崩して生き延びている所も多い。
しかし、それも限界にきている。
高度成長時代の名残が続いて業務を改革することなくそのままの状態が続いている旅館が今でも相当ある。
この大和屋本店は様々なITシステムを利用して飛躍的な業務の効率化を図った。
余った人と時間はお客様へのサービスに還元され2018年にはミッシュランガイドで「非常に快適な旅館」として紹介されるまでになった。
何社か旅館の相談を受けたのですがこの旅館と同じでアナログの非効率的な運営をされている。
改革する様にしようとしても抵抗勢力に社長が押し切られてどうすることも出来ないでいる旅館もあります。
『絶対やる』と言う強い気持ちを実行力のある社長でないと前に進まないものです。
それが出来たからこそ大和屋本店は変貌を遂げた。社長の熱い情熱しかない。
中小企業が構造改革できるかどうかは社長次第であると常々申し上げている。
地方になると人も不足して人手不足になるわけだから、いかに効率よく人を活用し1人当たりの利益を稼ぎ地域で一番の給与を出せる企業にならないと本当にいい人材が集まらない。
そのためにもＩTを駆使して生産性を向上させることを考えないとこの先が危ぶまれられる。
コロナ危機をチャンスに変えなくては将来はないのである。
◆最小の資源で最大の効果◆
中小企業はお金がないのが当たり前。
お金が無いわけだからヒトも少なく、スペシャリストも少ない。
小さなヒト・モノ・カネを効率的に活用して儲けないと中小企業は生きていけない。
そのためには社員一丸となることが第一条件である。
大企業の様にヒトが多すぎて顔を見たことがない話をしたことがないそのようなことはないでしょう。
皆が一致団結一つの目標に向かって少ない原資で多くを儲け地域で一番の報酬を出せるようにすると益々発展するでしょう。
顧問先の中に一致団結して頑張った部署には社長のポケットマネーを出している会社がある。
アルバイトにも臨時の金一封を渡している。その額も半端ではない。
社員やアルバイトは愚痴など言わず自ら積極的に仕事している。
活気に満ちた社内の雰囲気が出来ている。そこが本当に大切である。
業績に悪い会社はお通夜のような雰囲気である。
躍動感ある活気が最大の効果を上げる。
優秀な人材をたくさん集めるよりワンチームで戦った方が結果的に業績は良くなっている。
◆全体像◆
将来の未来図を描けていないと他からいい話が来ると躊躇なく乗ってしまう。
継ぎはぎの経営をしているとどこかで全体像がボケてしまう。
何をしたいのか全く分からない状態に陥る。
事業にもストーリー性がないと説得力に欠ける。だからその場凌ぎの継ぎはぎ経営は成功しない。
たまたまやっていたことが評価されて事業として当初は成功したが月日が経つにつれてメッキが?がれてきて事業が息詰まる。
壮大なビジョンも未来図も描けておらずどこに向かっているのかが見えていないのである。
そうなると社員も迷ってしまい何を考えていけばいいかも分からなくなる。
中小企業は特に社長が壮大なビジョンを掲げそれに共感する社員が集まらないと大きな力にならない。
ただ与えられた仕事をしているようでは会社の発展はない。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
◆ やるだけじゃダメ◆
経営者は大変である。皆さん日々頑張っている。
コロナ禍で大変な思いをし抜け出そうともがき苦しみ目の前のことを対処してやることをやっている。
先代から引き継いだ負債の多さにもめげず今では優良会社に変身させた社長も居れば、老舗の資産もある会社をボロボロの会社にして夜逃げする社長もいる。
やっているけど上手く行かない社長と上手く切り抜ける社長と2通りいらっしゃる。
成功まで持っていく人とそうでない人とではどう違うのでしょうか。
成功する人はただやるのではなく即座に動いてやり抜くのです。
大きな難題が襲ってきても覚悟を決めて諦めないで最後までやり抜いていく強い意志を持っている。へこたれない。
そこが全く違う。ただそれだけのことであるが、結果は大きく違ってくる。
脳から汗が出るほど考え抜いて成功するまでやりきるのだ。
多くの経営者はもう駄目だと諦めて途中で逃げ出す。
だから経営者はただ『やる』だけではダメで『やりきる』ことがとても重要である。
経営とは思い通りにいかないのが当たり前。
思い通りにならないことをどう工夫して成功の糸口を探すかが勝負である。
コロナ禍でもがき苦しんでいる社長は沢山いらっしゃる。
その中からやりきった社長だけが明るい未来が待っている。
◆コロナ後の経営◆
コロナ後の経済はどうなるのでしょうか、中小企業経営者は不安を抱えています。
まだコロナ資金のお陰で売上がコロナ前よりダウンして利益減や赤字になっているが耐え凌いでいる中小企業も多い。
倒産件数も意外に少ない。金融機関はコロナ融資（保証協会付融資）のお陰で自分たちが貸しているプロパー融資を返済させてリスクヘッジを図っている。
一時的にアメリカの様に経済は上向きになるでしょうが継続性があるかは非常に不透明である。
減速して経済が悪化する可能性も大いに考えられる。
その為に中小企業はどのような経営をしていけばいいのか考えておく必要があります。
売上を伸ばすことだけ考えれば在庫が増えて、売掛金が増えて設備投資も増えて資金を圧迫することも考える必要がある。
今後借入が出来ないことを想定して経営をしていかねばならない。
コロナ融資で借入が増えたために銀行としてはリスクあるプロパー融資は消極的になる。
キャッシュフォローが今後の経営にとってとても重要になってくる。
お金が減り続けないように経営するにはどうするべきかを考え経営手法を変えていく必要がある。
売上は増えればすべてが上手くいくと思っているとこれからは痛い目にあう。
中小企業は粗利を増やし資金が減らない経営をするのが求められる時代である。
リーマンの時は金融が正常に戻ればすべてが元に戻ったけど今回のコロナはそうはいかない。
◆ 一点集中◆
経営者は焦るとなかなか成功しない。
すごくいいものを持っていても利益が生まれないし、売上も急激に伸びない。
そんな会社は中小企業にとても多い。
だいたいそのような会社は、素晴らしいものを持っているのに他にもいいものがあればそれでも儲けようと欲張りなことを考えてしまう。
顧問先にも競合他社には作れないものを持っているのに、あれもこれも可能性があるならと色々な取り組みをしてしまう。
先日お越しになった時にはそんな経営をしていると何も芽が出ず最終的に倒産すると本気で怒りました。
大リーグで輝かし成績を残したイチロー選手はヒットを打つ事だけに専念して素晴らしい成績を残した。
イチロー選手もホームランを打とうと思うと打てる技術は持っている。
しかし、ホームランは狙わないと断言していた。
それは自分を知って自分が輝くためには何をしたらいいかを確信しているからだ。
その顧問先も極めれば日本一、世界一になれるものを持っている可能性がある。
つまり商売というのは1つで良いから極めれば大成功する。
大成功した後に次の展開を考えるのが賢明な策である。大成功すればあとはすごくやり易いからだ。
◆経営に言い訳は通用しない◆
会社経営で言い訳はご法度である。
言い訳しても取り返しがつかない。
こうすればよかったと後悔して思ったとしても時間が戻ることはない。
経営は1分1秒が真剣勝負で油断をしてはいけない。
1つの判断ミスで取り返しのつかないことがある。
多くの経営者はあの時ああすればよかったと後悔することは必ずあった筈です。
自然災害で会社が大きな被害を受けることもある。しかし、言い訳しても誰も助けてくれない。
今回の新型コロナでも融資はしてくれたが、その後の経営については言い訳出来ない。
何故と思うことも一杯あると思います。言い訳を言ったところで誰も助けてくれない。潰れたらそれでおしまい。
どんなことがあっても潰れないように予測して経営するなんて無理に決まっている。想定外のことが起きる。
想定外のことが起きた時にどう対処するかに掛かっている。
経営に言い訳は通用しない。言い訳する前に対策を講じて乗り切ることが一番の優先順位である。
◆採用の重要度◆
採用したけど辞めていく人が多いとか社長の話を聞きます。
何を基準にして採用したらいいのか迷っていると言われる社長も多いのも事実です。
非常に上手くいっているその会社の採用基準は、『人格』である。
『人格』とは人柄であり、その人の持つ性格・個性・行動様式すべてをさします。
人として当たり前のことが当たり前に出来るかである。
挨拶する、約束を守る、先輩を敬い、耳を傾ける、困っている人がいたら助ける、自分のやるべきことを必ずやるそのようなことが出来るかである。
当たり前のことが出来る人は目配り、気配り、思いやりがあるからだ。
上手くいっている会社は採用試験の時にその当たり前のことが出来ているか試せるようなシチュエーションわざわざ作っている。
学力があるとか専門知識があるとかそのようなことは関係ない。当たり前のことが出来ればいくらでも伸びしろがある。
人としての根本的なことが出来るかが大切だと考えている。
だからこそ、様々なシチュエーションを考えなきゃいけないので大変だそうです。
普通に採用試験をして合否を決めるのではなく適性をどう見抜くかがとても大切になってきます。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
◆ 社長の心得◆
中小企業は社長の統率力によって会社の運命が決まる。
色々な社長を見てきましたが、会社のトップである社長であるのに、社員の顔色を見て躊躇して自分の意思をはっきりと示せない社長は会社の業績も悪くなる。
社長が己の責任において厳しい判断をしなければならないのに避けて周りの意見に左右されブレてしまっているケースを見かけることがある。
あまりにも社員の顔色を見て言うべきことを言わず放置してしまっている。経営に遠慮はいらない。
コロナ禍で大変なのに社内に緊張感もなく不満ばかり言っている現場ではこのコロナ危機を乗り切れるはずはない。
社長の仕事は船頭であり進むべき道を示し責任もって社員を明るい未来に引き連れていかないといけない。
自らの意思を曲げてまで周りに惑わされて判断がぶれているようでは会社の将来は危うい。
そこでそんなことを言うと社員が辞めてしまうかもしれないと言うべきことを躊躇している社長も居る。
社員が辞めることを気にして言うべきことを言えない社長は社長失格である。
社員が辞めようが動じない姿勢が必要である。
そのためにも一人の社員に頼りきった体制にならない様に組織改革をしておくべきである。
年商20億ぐらいまでは社内体制も整っておらずヒトの入れ替わりも激しい。それは当たり前の現象だと思う必要がある。
プロ野球球団を見ても1軍の選手が3～5年も一緒という球団はないはずである。入れ替わり、新しい血が入り活性化して更に強くなる。
会社も同様である。去る者追わずが正しい。
社長の力量以上に会社は良くならないし、大きくならない。
社長が力をつけ経営力を上げるしかない。
特に年商50億までは社長の統率力が欠かせない。でないと会社は大きくなれない。
◆立ち返る◆
新型コロナの影響で売上が下がり尚且つ赤字に転落しているそんな企業も多いはず。
いつになったらコロナは終息して元の状態に戻るのだろうとヤキモキしている経営者も多い。
コロナ融資のお陰で何とか資金ショートせずに資金が回っているからバタバタはしていないが、心境としては資金の流失が止まらず焦っている。
私が1995年の阪神淡路大震災で所有している多くのビルが損傷し飲食店は崩壊状態になり受けた損害は40億以上だった。
あの危機的状況でどうしたかというとコロナ融資みたいな融資制度もなかったので、取引している金融機関に1億ずつすぐに出すように震災後2日目から交渉していった。
あの頃は今の様にリスケが簡単に出来る時代出なかったから手持ち資金が激減していく中震災後すぐの借入が後々再生する上でとても大切な勝負資金となった。
リスケという手段を取る必要があると思い、各行を回り半年かけてリスケにこぎつけた。しかし、何年も続けられないと思い、根本的な再生を果たす必要があると感じていた。
その頃に金融危機が訪れて多くの金融機関が倒産して再編が起こっていった。
これでもかと言うほど不幸なことが降りかかってくる。
先を見据えてとにかく先手を打って危機を乗り越えていった。
取引金融機関がドンドンと倒れ取引先企業のことより自分たちのことの方が第一だろうと感じていた。
金融機関の動きより先に再生に向けての準備をしていたお陰で生き延びることが出来た。
再生は銀行主導ですると真の再生は出来ない。真の再生を図りたいなら銀行に先んじて動くことです。
あの時に思ったのは、『何のために事業をしてきたのか』を自問自答して再生後の姿を描いていた。それをしていなかったら恐らく再生も出来ていなかったでしょう。
本当に大変な時期で二重苦三重苦ではなく十重苦以上の苦しみを抱え毎日を過ごしていた。
何か他で食えるものを探さないといけないと周りの儲かっている業種を研究してチャレンジしようと模索もしていた。そんなブレたことも考えていた。
目の前の大きな問題を解決しない限り人生は破滅しかないと思い、とにかく再生するためにどうすればいいか自分なりに考えていった。
今思い出すとよくそんなことを考えたなと思えることをしていた。それ程必死だった。
だから、コロナ禍で苦しんでいる経営者の話を聞くと元の位置に立ち返ることから始めるように勧めている。
社長がいかに強い気持ちでやり抜くかにかかっている。
◆ 判断の優先順位◆
会社のことを決済するのにどうしていいかわからず社長決裁に委ねて受け身の仕事しかしない社員ばかりになっている中小企業は非常に多い。
それは社長にも責任がある。特に創業者の時には自分で会社を興し自分で決済して会社を大きくしてきたからカリスマ性がありすぎる。
しかし、それでは社員は育たずいつまでもパパママストアのままで成長がない。
社員に自分で考えて自分で責任もって行動してみろと言っても責任を負わされるならしたくないのが本音だ。
社長が自分が責任を持つから社員に考えて行動することをさせない。失敗をさせながら
成長させることをしない。
社長が社内での一番の失敗経験者なのに。
社員にとって何を基準に判断したらいいかを明確に知らせてないと決断なんて出来ない。
会社の理念に合っているかが一番大切である。
よくお客様第一というがどういう理念に基づいて第一とすべきなのかを明確にすべきである。
お客様第一なら何でも良いわけではないはず。利益がない仕事を第一には出来ない筈です。
私が家主業を営んでいた時は社員にこのように伝えていた。
私の家主業の基本的考え方は資金が無いがやる気のある人が成功するためのサポートをする家主業だと言っていた。
その為に家賃を遅延する人もいる。その時の絶対的な優先順位があった。
商売をしているとしんどい時もある。それは理解しておくべきで家賃が遅延する時もあるだろうが、事前に連絡してきたテナントは一定期間待つことを許す。
連絡もなく遅延してきたものには徹底的な処置を講じて追い出す作業をする。
社会的常識がないと信用できない。家主と店子は信頼関係が大切だから。
最終的に約束を破り追い出さないといけない時やテナントとトラブった時だけ私に連絡する様に社員に伝えていた。
安心して自分たちに仕事を遂行してくれたらいい。すべてケツを拭くから大丈夫だと伝えた。
仕事の判断の優先順位を徹底的に教え込んでおいた。
失敗した時には絶対に怒らない。二度と同じ過ちを起こさないために会社はどうすればいいかをキチンと報告してもらっていた。
この仕事の法則は全社員に徹底させていた。
そうしないとひっきりなしに私のところに決済を求めてくる。
それじゃ私の仕事が出来なくなる。
◆経営者病◆
人間上手く行きだすと必ず甘えが生じてしまう。
まずは、自惚れてしまう。事業が上手く行くと俺が素晴らしいと勘違いして自惚れてしまう。
周りから褒めたたえられて、もしかしたら俺って才能あるのではと勘違いしてしまう。
勘違いから驕り高ぶり傲慢な態度をとる経営者もいる。
出来る経営者はいつも謙虚で教えの精神を持っている。
１つ事業があたるとマスコミからヨイショされてその気になってしまう。
そんな経営者を知っているが今はその会社は無い。
１つ成功するといつまでもその成功が続くと勘違いしてしまいマンネリの経営をしてしまう。
老舗企業でも革新的なことにチャレンジして成功している所もあれば同じ商品を同じように売って変わり映えの無商売をしているところもある。
商売も鮮度が命で賞味期限がある。
経営者病にならずに成功する経営者は大きな目標を掲げるビジョン力がある。
果敢に攻め続ける実践力がある。
そして、やり抜く貫徹力がある。
この3つが大切である。
◆計画ははずれるもの◆
【計画ははずれるもの】
多くの中小企業が事業計画を立てている。
残念ながらその計画通りいくことは殆どないのが事実である。
計画通りいかなかった。それで終わってしまっている会社が殆んどである。
どう計画と違うのか何故計画通りいかなかったかその徹底的な検証をしていない。
その検証の結果、どういう改善を図ればいいかを議論していない。
だから次に活かされずいつも同じ結果になっている。
計画を立てることが最終目標になりそこで終わってしまっている。
立派な計画書を作成してそれで満足していては会社はいつまでも良くならない。
計画は、毎月検証し、差異の原因を追究し、問題点を洗い流し再計画をその都度再作成する。
その繰り返しをしないと計画書と言う作品で終わってしまう。
計画は予定通りいかないもの。その計画をいかに実現に近づけるためにどうすればいいかを常に考えなければただの計画書になってしまう。
試算表はその月の反省点を踏まえ今後どうしていけばいいか改善策を見つけるために作成されているもの。
それが1か月も2か月も先にしか試算表が出来上がらないのでは作成している意味がない。計画書の検証もしようにも手遅れ状態になっている。
何事もタイムリーで無ければ意味がない。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
◆倒産、低水準の裏側◆
東京商工リサーチが発表した今年の1月から6月（上半期）の企業倒産件数は、前年対比24％減の3044件でした。上半期としては1990年以来の低水準である。
これは政府や行政、そして日本政策金融・商工中金などの金融機関が資金繰り支援を行い倒産を食い止めたからである。
企業はいくら赤字でも資金があれば生き延びる。結局は倒産の先延ばしをして最終的には企業は苦しむ。そんな状況を作り出している。
コロナ前より借入が増えているが、売上はコロナ前にも戻らないし、利益は逆に減っている、そんな企業も多いと思います。
結果的に借入過多になり借入を返済する原資が枯渇していくだけになる。
リーマン後と同じで倒産回避のためにリスケをして生産性の低い経営をしてただ経営を持続しているだけである。
新しい事業にチャレンジして活性化させることもしない。ただ耐え忍ぶだけになる。
黒字化出来るならリセットして再スタートさせ新たな挑戦をした方が日本の中小企業の
将来も明るくなる。
金融機関は出来るだけ倒産を回避して先延ばししようとする。引当金を積み終わるまで延命策を取ろうとする。飼い殺し状態にしている。
真の中小企業再生ではない。
再チャレンジ出来る中小企業政策をしないといつまで経っても先進国で一番生産性が低い国のままである。
資金を出すだけが支援策ではない。債権カットをスムーズにするべきである。
中小企業再生支援協議かが進める全行一致で進めると長い調整期間で体力のない中小企業は持たなくなる。
とにかく自らの保身のために企業を救うのを第一とせず規則・規約通り進める。
一度決めたことを変えない制度が日本を硬直化している。
経営者責任ばかり追及するのではなくその経営者の才覚が早期に活かされる制度に
変えていく必要がある。それが真の中小企業再生である。
◆ネット仲介で事業継承◆
事業継承で困っている企業は非常に多くなっている。
私の顧問先でも将来の後継者がいないのでそろそろ考えないといけないと訴える社長も居ます。
Ｍ＆Ａは非常に盛んになりましたが高額な手数料が必要となり困惑している経営者も多い。
顧問先で数社Ｍ＆Ａ経験しましたがかなりの高額手数料で売る方も買う方も戸惑ってしまう。
ある程度の規模で資金力がないと難しい面がある。だから小さな企業のM&Aがやりずらかった。
そこで個人が会社を買収して経営者になる時代が訪れた。
後継者に悩む売り手を探すのが個人では非常に難しかった。
インターネットで買い手と売り手をつなぐサービスが広がってきた。
Ｍ＆Ａを仲介するバトンズ（東京・千代田区）のマッチングサイトに登録すると会社を引き継ぐ人を探せる。
またそのサイトから起業をする人も増えてきた。
コロナで働き方も変わり、収入も減ったり社会変化が起こった。働くことの概念も変わってきた。
地元に帰り地域貢献を考えたり自分の実体験をサービスにしたり海外経験を活かしたり多様化の時代にマッチしてきた。
多くの起業家が現れ活力ある日本を取り戻せばこれ程嬉しい事はない。
◆ 第二創業期◆
新型コロナの影響で居酒屋が考えられないほどダメージを受けてしまった。
東京では4回目の緊急事態宣言でお酒の提供も出来ない状態になった。
ワタミは本格的に居酒屋から撤退していく覚悟を決めて業態転換を図っている。
焼肉や唐揚げのチェーン展開をしている。再度中国にも進出する。
鳥貴族もかなりのダメージを受けこのままでは倒産危機を迎える。鳥貴族は東南アジアでは勝算はないと考え、新規事業にチャレンジしていく。
追い込まれている居酒屋チェーンはたくさんある。潰れていくところもこれからたくさん出てくるでしょう。
焼き鳥や居酒屋はお酒とセットですから緊急事態宣言でお酒の提供が出来ないのであればお客様も来るはずがない。
鳥貴族はする鳥肉を使ったバーガーチェーンを展開する。鶏肉ならケンタッキー・フライド・チキンがあるが打って出る。
創業者である大倉社長は『トリキバーガー』で第二創業期とし、残りの人生をバーガーにかけると言っている。
コロナで大ダメージを受けた経営者も多い。時代の流れに任せて受け身では倒れるのを待つだけ。
商売は攻めなければ会社は衰退する。
リセットして次なるチャレンジを果敢に攻めてこのピンチをチャンスに変えて欲しい。
◆オフィス革命◆
新型コロナウイルスによってリモートワークが拡大してオフィス面積を縮小する傾向が増してきた。
事務機器・オフィス家具メーカーは、厳しい状況を見越して最悪の決算になると予想していた。
ところが蓋を開けると最高益の決算となった。
何故ならオフィス革命が起こりオフィスのレイアウトが変わり新しい需要が急激に増えたからだ。
今までは1人ひとりのスペースを十二分にとって事務スペースもかなり必要だった。
ところが新型コロナによって全員が一度に出社することが無くなりスペースも３０％～５０％と減らして固定の場所が無くなった。
デジタル化で作業空間は減り偶発的な出会いを生むカフェラウンジ・ウエブ会議のための個室・オープンなコラボ空間など社員の創造力を育む場に変身させていった。
この急激なオフィス革命によって働きやすい環境になったが代替性の高い業務は絞りこみ
中間管理職の居場所が少なくなり組織革命も起きている。
フラットな関係が風通しを良くして活性化するようになった。
能力のない中間管理職は居場所がなくなりつつある。
アイデアの発想力やコミュニケーション力が非常に問われるオフィスに変わってしまった。
社員にとって年功序列が更に崩れウカウカできない厳しい時代となった。
◆会社の実態を知るには◆
会社の会議で数字を並べて説明しているが的外れになっている。
金額や数字だけ並べて前年対比などの説明をしている。余りピンとこない時が多い。
パーセントで示した方が想像しやすい。
つまり、率の推移を検証する方が様々な問題点が露呈する。
商売はいくら売上が伸びても売掛金が増えて在庫が増えれば資金繰りが苦しくなり会社はピンチになる。
売上が伸びているのに利益が落ちているなら利益率が下がっている訳です。
その率が下がっているのは何が原因か追求する必要がある。
大事なことは何の数字がどう推移しその比率が動くことで会社に何が起きるのか、そして
どのような手を打つべきか考えることである。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
◆組織は頭から腐る◆
中小企業は同族会社が多い。同族会社のいいところもあるが、一族経営をしていることで弊害もたくさんある。
コロナ禍で大変なのに社内で同族同士が好き勝手にして混乱している会社も見かけます。
本当に社長を中心にまとまり一致団結している会社もあります。
問題を起こしている企業は血のつながりだけを重んじて無能な役員が口を挟み組織の原則を無視している。
優秀な後継者であっても年老いた創業会長の存在が大きく大株主のために口を挟んでくる。時代と逆行したことを強引に進めていこうとする。
外部から優秀な人材を登用しても自分たちの権限が無くなったと思い込んでしまう。
彼らは自分の意見を推し進めて優秀な人材のやり気を削いでしまい、結局は辞めていく場合が非常に多い。
会社の組織図を見せてくれますが、実際はその組織図通り機能していないことが多い。
職務権限の線引きが明確でなく職務分掌が明確化されていない。
非常に曖昧な組織図になっている。責任の所在が不明瞭になっている。
組織の命令系統は一元化されていないと社員が迷える羊になる。
組織は頭から腐ってくる。頭がしっかりしないと組織として機能しない。
◆伸びる社員とは◆
社員教育はとても難しい。高いお金を掛けて研修をしたけど上手く行かないとよく聞く。
伸びる人の素養というのが必ずあると確信している。その素養のある人を採用して育てないとどうにもならない。
段取りが出来る人と段取りが出来ない人が居る。
先を読む力が無いからとか色々言われ研修するが、結局上手く行かない。
それはその人が持っている素養に問題がある。
その素養とは何かというと気か回るかどうかである。
気が利くやつだなという評判の人間は必ず仕事を教えれば伸びる。
気が利くから周りが見える。周りが見えるということはちょっとの変化にも気づき世間も見えるわけです。
社員採用の時にどうしたらいいですかと聞かれたことがあるが、気が利くかどうか試してみることが一番だ。
学業の点数が良くなくても気が利く人間なら絶対会社に貢献する人材になれる。
◆ 判断基準がない会社◆
なかなか社員が育たないと嘆く経営者も多い。
企業によっては育てることをさせない仕組みになっている。
中小企業の場合は、社長にすべての決済をもらう習慣が染み付いている企業も多い。
パパママストア的な商売から規模を拡大してきたので、社長頼りになっている。
社長にすべてを聞くことで社員が自分の責任を回避している。
経営者が何か決める時に基準にしていることがある筈です。
どういう想いでこの会社を興し将来どうしたいのか描いている。
その夢を実現するためにブレない決まりごとが経営者には必ずある。
社長は何かを決めるときには判断する基準がある。
その基準が社員には分からない。
だから、どうすればいいかどう判断していいかわからない。
結局社長にすべて伺うわけです。
お客様第一に考えなさいと言ってもそんな漠然としたいい方なら社員としても基準が分からない。
お客様に喜んでもらうことを第一としても具体的にどういうことで喜んでもらうのか、その喜びもどの程度の喜びでいいのか喜んでもらうために利益無視で会社は損してもいいのかどこまでの対価をもらう必要があるのか以上のようなことを決めないと社員も責任もって判断できない。
経営者は自分の価値尺度で採決できるから問題ないのですが、社員はそうはいかない。
何かを達成したいために会社を経営している筈です。そこには根底にある価値尺度が大切です。
判断基準を明確にしないと社員はいつまで経ってもどうすればいいのか迷う。
社員を自立させたいなら判断基準を示すべきである。
◆イメージ戦略◆
最近は見た目が非常に大切な時代になったと痛感しています。
SNSが発達してインスタを含めて見た目で勝負が決まる商売も多くなってきた。
ロゴやデザイン力が非常に重要になってくる。
それはその会社や商品のメッセージだと感じる。だからとても大切である。
昔は見た目より中身が勝負だと言われていた時代もありましたが、そういう時代は過ぎ去った。
確かに中身も大切だが、話題になり知ってもらい手に取ってもらわないと始まらない。
買ってもらうには中身重視だけでは勝てない。
顧問先で地方の商品を東京で売る為のお手伝いをしている会社がある。
地方では圧倒的な知名度と信頼性で売れている商品でも都心では簡単には売れない。
それはイメージ戦略が間違っているからである。
都心の人が求めるサイズ・デザイン・使い方など様々な要因を考慮して一新しなくては手に取ってくれないものもある。
イメージ戦略が会社の成長戦略に欠かせな時代である。自社ではなかなか出来ない代物である。
クリエイティブディレクターの佐藤可士和氏はその才能を発揮し多くの企業を救っている。
そのような専門家でないとイメージ戦略を描けない。
歴史がある・伝統があるそれではもう生きていけない。
新しい命を吹き込み時代にマッチしたイメージ戦略を作り上げないと時代に取り残されてしまう。
◆叱り方の３つの極意◆
社員教育の苦慮されている経営者は一杯います。
怒れない時代だと困っている人も多い。しかし、叱らないと会社の統制は取れない。
怒ると言うのは、怒り心頭で頭に血が上って冷静でない状態である。しかし、叱ると言うのは愛情があると考えている。
親が子供に対して叱るのも愛情があって叱る。つまり、しつけているのである。
会社にもルールがある。そのルールを守ってもらう必要がある。その為の『躾（しつけ）』を行うのに叱る場面がある。叱るにもルールがある。
1つ目は、現行犯で叱る必要がある。その場で叱られないとピンとこない。
2つ目は、古いことを持ち出して叱らない。古いことをいつまでも持ちだすと成長を阻害していることになる。
3つ目は、しつこく叱らないことです。あまりにもしつこく叱ると遺恨だけが残る。
私の親父は、同じこと・昔のことをしつこく何度も叱るタイプでした。
同じ事を2週間毎日呼び出して叱ることは日常茶飯事でした。
反省よりいつかこの親父を見返してやろうという気持ちしかなく遺恨だけしか残らない経験があります。怒るのではなく叱らないといけないが、叱るにもルールがある。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
