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■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ お客様が見えてない
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
売上が上がらないと
悩んでいる経営者も多い。
話を聞いていると
お客様のことを
よくわかっていない場合がある。
客層が変わったのですと
報告を受けましたが、
何故変わったか
全く解明されていない。
変わったという表面的なことは
見えているが、
何故変わったかという
根本的なことを理解していない。
若者が増えたと言いましたが、
今まで来ていた30代40代の女性や
家族連れはどこに消えたのでしょうか？
その原因もはっきりしていない現状で
正しいマーケティングなんて
出来るわけがない。
何でも原因があって結果がある。
それを深堀して追求してないと
上辺だけのマーケティングにな
ピントが外れてしまう。
結局はお客様の心が離れ
売上が落ちてしまう結果になる。
経営者がいかにお客様を見て
お客様の変化に気づき
どう対処するかが
とても大切である。
お客様を見失っては
商売は失敗する。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 得意技を持つ
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
オリンピックに柔道を見ていても
その人の得意技が必ずある。
その得意技に持っていけば
勝利をモノにすることが出来る。
野球でも同じで
ピッチャーは
三振が取れる球種があれば
一流のピッチャーになれる。
ソフトバンクの千賀投手は
剛速球を持っているが
速い球だけなら
今の野球では打たれてしまう。
お化けフォークという
変化球があるから
超一流のピッチャーに
なれている。
つまり商売でも同じで
自社の得意とするものが
他を圧倒できるようになれば
必ず勝てるわけである。
それが中途半端だから
競合他社に負けてしまう。
自社の得意技を磨かないと
勝ち抜いて勝者には
絶対になれない。
圧倒できないようでは
何時まで経っても
大きな利益を生むことはできない。
会社のダイヤとなる
原石を早く見つけて
磨きをかけるしか
生きていく道はない。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 現地回帰
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
コロナ禍で老舗の企業が
結構苦戦している。
時代の流れが
コロナによって想定外に
早く進んだ結果である。
元々老舗に胡坐を掻いた
企業も多くあり
売上も徐々に低下傾向にあった。
老舗企業の多くは
長年の歴史の中で
余計な事業を拡大して
利益の出ない体質になっている。
昔にすごく儲けて
利益を蓄積して
資産をお持ちだから
財務的に耐えられる企業だった。
ところがコロナによって
売上が想定外に落ち込み
余裕がなくなってきた企業も多い。
洋菓子の「フランセ」も
60年の歴史ある企業である。
老舗だけに変わらずに
続けてきた企業でもあった。
昔は爆発的に売れた時代もあり、
その老舗菓子というブランドで
生き延びてきた企業ともいえる。
リブランディングに取り組み
20～30歳代にも受け入れられる
主力のミルフィーユを中心に
パッケージから見直し、
原点回帰して果実を
前面に出した商品構成にした。
今の時代インスタ映えしないと
お客様からも見向きもされない。
歴史がある商品だから
売れる時代ではない。
老舗ほど苦しんでいる企業が多い。
変われない
変わろうとしないからだ。
韓国のお菓子などは
本当に時代に沿った商品開発をし
売れる商品づくりをして
若者の心を掴んでいる。
フランセは店舗数も減らし、
ブランド力を高めて
一店舗当たりの売上利益を上げる
戦略に方向転換した。
もう売上も追求する時代ではなく
利益を追求する時代である。
いくら売り上げを上げても
利益率が悪いと
しんどいだけでいい結果にならない。
これからの中小企業は
粗利益率を意識した商売をすべきだ。
そのために何をすべきかを考えるのが
経営者の感性でもある。
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◆ コロナ債権買取中小支援
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
自民党の金融調査会で
新型コロナの影響で
中小企業の債務が過剰となり
立ち行かなくなった企業に対して
債権を買い取り
再生させようとする手段を考えている。
地域経済活性化支援機構（REVIC）
という外郭団体を活用して
再生させようとしている。
政府が考える再生スキームは
いつも貸し手側からの
再生プランになっている。
つまり金融機関側の論理で
再生スキームが作成されるので
使い勝手が悪くて
上手く活用できないし、
時間もかかりすぎる。
今でも中小企業再生支援協議会を
通して私的整理をするスキームがあるが
なかなか上手くいかないし
時間が長くかかりすぎて
企業側が耐え切れなくなる。
一番の問題点は
全行一致でないと進めないことです。
過半数が賛同したら
進めるようにしないと
金融機関や保証協会などの
温度差がありすぎている。
本当に地域のために
その会社を再生させようという
強い意志が感じられない。
自分たちの都合や保身を
第一に考えてるとしか
思えないのが現状である。
金融機関の間でも
信金や信組と比べて
都銀や地銀とでは体力差があり
債権カットの同意が得られない場合が多い。
本当にスムーズに進めるなら
債権カットした分は
公的資金投入しカバーすればいいと
ずっと訴えていますが
上手くいきません。
選挙対策でお金を貸して
先送りさせるしか
思考回路がないのだろう。
本当に中小企業側に立って
考えている策ではない。
とにかく再生は
スピード感が大切なのに
債権者側の立場ばかり主張するから
再生が進まなくなっている。
息絶えて倒産に追い込まれる。
コロナ融資で借り入れが増えた企業が
業況回復のために資金調達できずに
立ち行かなくなっているケースを想定して
このファンドは設立されるようですが
上手くいくとは思えない。
このスキームにのる企業の条件が
いつも明確でないから
バンクミーティングの議論が長くなって
最終的に破綻するケースもある。
明確なルールがなく
グレーな部分が多いから
前に進まない。
再生はスピード勝負ということを
政府は理解していない。
先送りばかりしてきた
政府の考えが
いつもこういうときに表面化する。
先送りする体質の日本から
脱却しないと
スピードが求められている世界から
取り残されてしまう。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 会社にはルール
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
会社の細かいルールを
社長が事細かに
記載してまとめて
ルールブックを作って
成功している会社がある。
ルールがあるから
守らなければいけない。
ルールは会社の法律みたいなもの。
そのルール違反したものは、
始末書や減給対象になる
場合がある。
当たり前の挨拶やお客様への対応や
クレーム処理の方法など
すべてが記載されており、
それに基づいてやれば
スムーズに対処できる
ルールブックになっている。
会社にルールが無いから
どうしていいかわからず
困惑してしまうのである。
そのルールこそが
会社の文化づくりの
基本である。
これは小さい会社の時から
こまめにルールブックを作っておくと
会社が徐々に大きくなっても
そのルールに沿った
言動が出来る会社になる。
ルールが無いから
それぞれが勝手な言動をして
バラバラになり連帯感がない。
マニュアルとかいうが
マニュアルは手法であって、
ルールは必ず守るべき
原理原則で会社の鉄則である。
何故そのルールになったか
そこまで落とし込んでいれば
最高のルールブックとなる。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 老舗と伝統を守るために
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
世の中の食生活は
時代と共に変化して
新しい食文化が芽生えている。
昭和時代の食生活と
大きく違ってきている。
そこには核家族化や共働きなど
生活の変化が寄与している。
私は母が漬けたぬか漬けの漬物で
食べるお茶漬けが一番好きだった。
最後にそれを食べないと
一日の食事が終わった気がしなかった。
母親の作った素朴な昭和のおかずが
今でも懐かしくて
無性に食べたくなる。
京都の西利の漬物は
全国的に有名であるが
漬物離れで苦戦した時期もある。
漬物離れは激しくて
スーパーに行っても
メイン売り場にはなく
売り場も段々と狭くなっている。
最盛期に比べて
半分以下の消費量になっている。
その反面健康志向が進み
発酵食品が脚光を浴びてきた。
漬物は発酵食品で
発酵技術を活かして
西利は漬物以外の
デザートや高級食パン、
その他食品を次から次へと
開発して上昇気流に乗っていった。
顧問先のさつま揚げ屋の社長にも
東京の女子高校生に
さつま揚げは知っているか
聞いてみてくださいと
いったことがある。
恐らく知らない人も多いし
食べたこともない人も
たくさんいるはずです。
子供の時に食べてないと
大人になってから
食べる習慣にはならない。
ケッチャップでもマヨネーズも
子供の時に食べたブランドが
一番おいしく感じるものです。
老舗と伝統を守るためにも
自分たちの商品やサービスを
どうすべきかを深堀して
時代にマッチしたものに
変化させないと
次の時代には生きていけない。
老舗が伝統を守り続けるのは
至難の業であるが
常に変革しながら
時代に即したものにしないと
生きていけなくなる。
虎屋の羊羹は老舗であるが
伝統を守りつつ
新しいものにチャレンジして
今尚多くのファンを獲得している。
老舗に胡坐をかいては
生きていけない時代になった。
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◆ 倒産が５７年ぶり低水準
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
企業倒産が
歴史的に少なくなっている。
コロナ禍にも関わらず
57年ぶりの水準である。
これは新型コロナに対応した
コロナ融資が拡大した
恩恵である。
恐らく本来なら
倒産していたはずの企業が
コロナ融資のお陰で
延命されたからである。
コロナ融資は
金利もゼロで
返済猶予も与えて
ずるずるの融資になっている。
しかしながら
コロナ禍でまだまだ赤字経営で
出口が見えない企業も多い。
コロナ融資のお陰で
生き延びているが
返済が始まると
苦しくなっていく。
私的整理の私的整理ADRの申請が
目立ってきた。
調剤薬局のクラフトは
コロナ化で受診が減り
立ち行かなくなったから
ADR申請をした。
自動車部品のマレリも
私的整理ADRを申請した。
中小企業の殆どは
そのような私的整理を申請しても
受け入れられない。
何も策を講じなければ、
倒産に追い込まれる。
そうならないためにどうするかです。
中小企業の再生は
法的にしても上手くいかない。
中小企業再生支援協議会に持ち込み
債権カットをして私的整理をするにも
全行一致でないと認めてもらえない。
その他の方法を駆使すれば
策はないことはない。
しかし、早めに取り掛からないと
時間切れになってしまう。
再生は時間との闘いである。
経営者を早く予知して
早く正しい方法で
正しい順番で行うかに
掛かっている。
是非、わからない方は
早めに相談に来てほしい。
弁護士や税理士会計士に相談しても
埒が明かないことが多い。
それは法的手段しか出来ないからだ。
中小企業経営者は
自分の身は自分で守るしか
救われる道はないと
考えている方が賢明である。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 自分の役割
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
会社の様子を見ていると
自分の役割は何かが
はっきりわかっていない
従業員やパートなどが多い。
勝手に自分の仕事は
この範囲だと決めて
自分の仕事が終わると
ボッーとしているのを
見ることがある。
自分がいつまでに
何をするのか
明確化文章化されていないから
勝手に自分の仕事の範囲を
決めてしまっている。
空いた時間は
何をするのかも
明確化して文章化しておかないと
適当な仕事で終わってしまう。
それは私の仕事ではありませんと
知らん顔している人も見かける。
勝手に自分の仕事の範囲を決めて
仕事をすることが許される現場は
生産性も悪くなるし、
協力して働くという
文化が育たない。
仕事は
情報が共有され
喜びも苦しみも共感し合い
助け合いの精神があり
共業しないと
会社は伸びない。
だからこそそれぞれの仕事の
職務分掌が明文化され
自覚していないと
適当な仕事になってしまう。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ お客様へのこだわり
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
社内の業務改革する時に
お客様の立場になって
すべてを決めればいいが、
多くの場合には
会社の都合で決められている。
出来ない理由を
素晴らしく述べる社員がいる。
天才的としか言いようがない程
あれもこれも探して
改革を阻む人種がいる。
商売というのは
お客様から支持を受けないと
成り立たないものである。
それなのに
反対意見を述べるなんて
言語道断である。
出来ない理由を言うのではなく
出来るようにするには
どうすればいいかという
議論がなければ
前に進まない。
社長のやると言う
強い意志がないと
これは成功しないものです。
いかにお客様のことを考え
寄り添う気持ちがないと
商売はうまくいかないものだ。
自分たちの価値尺度で
考えていては
いつまでたっても
お客様から支持を受けない。
圧倒的な支持者が多いほど
会社は成功度が高まるのである。
ファンづくりが成功のカギとなる。
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◆ リーダーはプレイヤーではない
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
自信をもってやってきた
実績のあるリーダーは
よく間違いを犯す。
リーダーは
現場の意見を聞くことが
とても大切なことである。
今の現場をしているのは
部下の方である。
しかし勘違いしているリーダーは
自分は部下よりも現場を知っているから
俺の言うことを部下は
聞くだろうと思っている。
昔はこうだったとか
これのやり方はこうだとか
押しつけがましい言い方を
一切してはならない。
リーダーたるものは
部下たちの情報を集めることが
第一の仕事である。
そして部下と競争して
プレーヤーとして
争う意識を持ってはいけない。
プレーヤーではなく
マネージャーに
徹するべきである。
プロ野球の世界でも
超一流の選手が
超一流の指導者ではない。
現役時代それ程でもなくても
指導者として超一流の人は
たくさん居られる。
それはマネージャーに
徹しているからである。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 去る者は追わず
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
コロナ禍でなかなか
人が集まらずに
困っている会社も多い。
人を辞めるのを恐れて
社員に対して
言うべきことも言わず、
我慢している
社長やリーダーも居る。
真のリーダーこそ
社員が辞めるかどうかを
いちいち気にするようではダメである。
社員の辞める・辞めないに
コミットすべきではない。
今の組織に合わない人や
会社の文化に合わない人
成長意欲のない人は
やめていっても仕方ない。
会社が成長していて
自分の成長を認識できていれば
その人はやめないものです。
辞めないために
部下に合わせる必要など
全くない。
部下のために食事会を開く。
社員旅行をご褒美にする。
社員の目標を下げて
目標達成をさせる。
甘えの構造はやめた方がいい。
変に良い人ぶっても
何の効果もないものである。
会社にとって１円の得にもならない。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ ２つのルール
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
会社に必要なものは
ルールである。
ルールが無いから
統制が取れないし、
各自がバラバラな行動をとる。
会社のルールは
法律のようなものである。
ルールには2つある。
行動のルールと
姿勢のルールである。
行動のルールとは
一日に営業でいくつまわり
契約をいくらとるとか
直接利益に寄与する行動である。
姿勢のルールは
挨拶をきちんとするとか
時間を守るとか
困っている部署の手伝いをするとか
日々の仕事の姿勢を律するための
基本的なルールである。
姿勢のルールは
誰でもやろうと思えば
必ず出来るルールであるから
これを逸脱することは
大きなルール違反である。
この2つのルールの両輪が
きちんと機能していれば
会社として上手く行くはずである。
人事評価もこのルールが
どこまでできているかを
数字で表せば
本人も納得するわけだ。
それが上司の裁量で
評価されると
会社の平等の原理が
欠けてしまう。
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◆ 銀行は競争意識が大切
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
いつも言うことですが
1行取引は絶対に不利です。
何故なら1行に頼ると
その1行はいつしか
横暴となります。
この会社はうちの銀行が
居ないと困るだろうと
錯覚してしまう。
そうなると金利も高く
様々な条件が
銀行都合になってしまう。
お金を借りるにも
競合相手が居ることで
条件も競争意識が生まれ
良い条件提示になる。
取引業者でも一緒で
競合他社が居るから
頑張っていい条件を提示してくれる。
自分ところしかいないと思うと
緊張感もなく努力もなしに
高値の請求をしてくるのは
当たり前である。
銀行も取引業者も
必ず1社ではダメである。
必ず変わりはいつでもいるよと
思わせておかないと
緊張感が無くなってしまう。
取引関係というのは、
ズブズブの関係性ではだめで
ある程度緊張感ある間柄でないと
お互いにレベルアップしていかない。
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◆ 間違ったリーダーの思考回路
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パワハラとかセクハラとか言って
部下に対しての接し方が
難しい時代になりました。
部下と仲良くやっていきたいと言う
感情が先に出てしまい、
フレンドリーで良い人に
なろうとして失敗するケースがある。
リーダーは必ず平等性が基本で
あの人が優遇されていると
思われるのが一番ダメである。
平等性こそが一番の
優先事項である。
人は必ず誰かと比べる。
その距離感がとても大切で
あまり親密になると
平等性に欠けることになる。
だからこそ上司と部下の間に
距離を取る上司の方が
組織は伸びるものである。
なあなあの関係ではだめになる。
どこかに線引きがないと
いい仕事が出来なくなる。
この組織は平等に評価されていると
社員が思って働いて現場は
成長できる会社である。
お人よしで良い人ぶっても
意味をなさないのである。
会社として業績が上がらないと
どうにもならない訳ですから。
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◆ 待てない要らない競争意識
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優秀なプレーヤーほど
結果の出せないプレーヤー
に対して理解が足りない。
すごく出来る社員は
何故この社員は出来ないのか
不思議に思ってしまう傾向がある。
よく社長から
何故うちの従業員は
私が考えている事が出来ないのかと
相談を受けることがある。
社長が出来る訳だから
社員も同じように出来ると思うのが
間違いである。
出来る人間だから
現在は社長になっているし
リーダーにもなっている。
誰でも遅い早いはあるが
結果が出るまでの
タイムラグがある。
すぐにリーダーが
手を出し助け船
出してしまうから
学ぶ機会を失い
成長が出来なくなる。
だからリーダーこそ
焦ってはいけないのだ。
長期的な視野に立って
成長を待つしかない。
ダメなリーダーほど
待つことが出来ない。
士気を上げようと
飲み会を開いたりしても
意味のないことである。
士気が上がっても
成長しレベルが上がらないと
結果は出せないからである。
自分が成長していると
自分自身が実感しておれば
結果も出せるようになり
遣り甲斐も出るものである。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
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◆ 毎日が改善
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毎日の仕事は
ルーティンになって
流れ作業のように
しておけば何とかなる。
それではいつまでも
社内は改善されず
生産性も上がらない。
人間変えていくことには
躊躇するものでです。
だから、こうすればいいのに
と思っていても行動に移さない。
働いている人の多くは、
こうした方がいいと思っている。
しかし、口には出して意見を言わない。
改善を訴えないのは、
何故でしょうか。
それは自分が言うと
自分が先頭に立って
改善をやらなければいけないし、
もし上手くいかなかったら
自分の責任になるから言わない。
これが会社の硬直化していく
最大の原因である。
色々な意見を言い合える
環境整備をすることが
社長の役割である。
それをするには
大きな反対勢力が
必ず現れる。
それに屈してしまえば
会社の将来は無い。
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◆ お金がトリプルチェック
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中小企業の多くは
人材が豊かではない。
だから、一人で多くのことを
処理をしている会社が多い。
一番やってはいけないのは、
お金の出し入れが
一人で出来ると言うのは
絶対に避けておくべきだ。
お金が消えてしまって
困惑している社長を
何度か見てきた。
そのような間違いを犯せる
社内環境にしてしまった社長が
一番悪いと私は言っています。
人間は弱いものである。
何かの事情で追い込まれると
ちょっとした気の緩みで
してはいけないことをしてしまう。
一度してしまうと
更に前より大きなことをしてしまう。
お金のことで痛い目にあっている
経営者を多く見てきましたが、
その大半は管理体制が緩い。
大切な資金のだから
ダブルチェック・トリプルチェック体制を敷いて
念には念を入れておく必要がある。
お金が無くなることは
利益が消えたことになるから
その利益を稼ぐのに
いくら売り上げをしないといけないか
考えると恐ろしい結果になる。
それを回避するのが
社長の役割であり、
会社のリスクヘッジである。
会社で事故が起きないようにするのが
社長の優しさでもある。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 経験の保証
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大阪桐蔭高校は、
高校野球の強豪で
甲子園でも何度も優勝し
プロにも多くの人材を輩出している。
それ程の強豪校だから
部員は100人から
150人いるのかと
思っていたら
意外に少ない。
西谷監督が数十年前に
日本ハムの二軍選手が
十分な打席数を保証して
育成に成功している事例を知り、
考え方を変えたという。
大阪桐蔭では以前は
実力のない子は
練習で努力させて
試合に出るレベルまで
上げるという考え方だった。
弱肉強食の1年契約のプロでも
実戦で1打席でも多く経験させることが
何よりもレベルアップに大切だとわかり
考え方を変えていった。
だから1学年が20人で構成されいる
チーム編成になっている。
全寮生にして一人ひとりに
細かくケアできる体制を整え、
まとまりのあるチームにして
全員野球をしているから
強いチームになっている。
だからこそ今年の春の選抜では
圧倒的な強さで優勝した。
中小企業もこうでないといけない。
失敗も経験しないと上手くならない。
どれだけ基礎固めをして
応用できる力をつけさせるかだ。
考えて行動できるスキルを
身につかせることをが
とても重要になってくる。
そのためにはレギュラーだけでなく
控えも底上げして
全体に緊張感が必要である。
常に競争原理が働く
職場でなくてはいけない。
大阪桐蔭の育成方法は
中小企業には参考になる。
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