１１月１８日(水）に「社長の危機突破力」がかんき出版様より無事発売されました。
発売からまだ１週間も経っていませんが、
ジュンク堂書店大阪本店、紀伊國屋梅田本店で1位を獲得いたしました。
かんき出版の皆様のサポートに心から感謝いたします。
また、書籍をご購入いただいただ読者の皆様、
ジュンク堂書店大阪本店、紀伊國屋梅田本店の皆様にも心より感謝申し上げます。
ジュンク堂書店大阪本店
紀伊國屋梅田本店
◆コロナ禍の飲食業界◆
新型コロナ以前は、年末年始には多くの人が集い楽しく会話し鍋をみんなで囲み忘年会や新年会を開催していた。
ところがコロナ禍ではなかなかそうはいかない。新型コロナの影響で大打撃を受けた外食産業では一人客に的を絞った業態開発を急いでいる。
大手居酒屋のモンテローザでは複数人数の食べ放題プランを1人から利用できるようにした。また一人で食べられるしゃぶしゃぶ専門店を展開した。
しゃぶしゃぶの松五郎では30席のカウンターだけの1人用専門店のお店を開店した。
1人で焼き肉が食べられる焼肉ライクも時代にマッチしかなりの勢いで店舗展開している。
外食産業が低迷続く中少人数ほど来店の回復が早いことをデータから読み取れる。
5～6人は前年対比60～70％減だが1～2人では前年対比２0～２５％ダウンで収まっている。
おせち料理でも1人用のおせち料理が人気で家族同士でも別々のおせちをそれぞれで楽しむ。
コロナによってお客様がどのようなものを好まれるのかを分析して商品化やサービスを提供しないとお客様は逃げてしまう。
もう頭を切り替えないといけない。
コロナ前のスタイルではもう戦えないということを知っておく必要がある。
◆ 前例に縛られない経営◆
コロナ禍で中小企業は想定の減収になっている。恐らく前年対比7割が普通になっている。
売上の3割減になると倒産する危険度が高まると昔によく言われた。
もしコロナ融資が無ければ考えられないほどの倒産件数になっていただろう。
これから10年で起こりそうなことがコロナによって1年で急に襲ってきた。それ程経済が激変してしまった。特にＩＴ化が進んでいっているので、多くの中小企業が対応しきれていない。
売上が回復しない。赤字体質から脱却できない。四面楚歌状態でどうしていいかわからないで苦しんでいる中小企業経営者も多い。
今までの前例をすべて捨て去りゼロベースで物事を考えないと生き残れない時代になってしまった。
まずは社内の生産性を上げ効率化を図らないと会社の将来はないはずだ。
無駄・無用・無能は排除しないと会社の将来はない。
会社にとっていいと思うことはとにかくすぐにやってみる柔軟さと行動力が大切である。
代々受け継がれてきた経営理念も変えていく必要もある。
受け継いできた伝統ある経営理念が会社の構造改革を阻害しているかもしれない。
この危機迫る時代に保守的な発想の経営者は生き残れない。
◆今こそ未来予想図◆
恐らく今まで企業が描いていた未来図がぶち壊しになった筈である。
ここまで世界的な経済活動が停滞してしまったことはない。いくら世界大戦と言っても限定的なものであった。
昨年まで描いていた会社の3年先・5年先・10年先が全く実現不可能になった企業が殆どではないだろうか。
目の前の対処に追われ将来を見据えたことが出来ていない経営者が多い。
今までの未来図では通用しない。社長というのは船を目的地に向かって進めていく責任ある船長の役割がある。それなのに当面の問題処理に追われているようでは社員は不安でたまらない。
会社を将来どこに向かわせるのかをハッキリしないと社長放棄である。
もう一度会社の未来図を描いて社員に目的地を示す必要がある。
◆出来ない理由が通る会社◆
コロナ禍で混沌とした中、経営者はもがき苦しみ会社の構造改革と新たなチャレンジをしている。
旧然たるやり方では売上減と赤字からの脱却は非常に難しい。
変わろうとしない,変わりたくない人間が社内で妨害をして前に進まない企業も多い。とても厄介な社内体質である。中間管理職以上の反対分子が反乱を冒している場合が殆どだ。
役所が一度決めたことをいくら時代にそぐわなくても絶対にやめないのと一緒で倒産にならないとわからない。
そんな時にどうすればいいかとよく聞かれることがある。古い考えの人間を降格し改革意欲のある若手を登用し人事異動をするしか会社の生きる道はない。
血を入れかねないとダメだ。今年の読売ジャイアンツの原監督の采配と同じだと思う。調子の悪いものはベテランであろうと外される。伸び盛りの若者がその地位を奪っていっている。
今年は大量の解雇者が出ると言われている。そんな緊張感が必要不可欠だ。それが出来るかどうかで社長の力量が試される。社長は時には冷酷でなくてはいけない。
社員は家族だ言って生ぬるい体質ではダメでメリハリが大切である。
改革こそ勇気ある決断が求められる。改革して失敗したらどうしようという不安が過るから決断できない社長が多い。
何もしないで死を待つなら前を向いて死した方がマシである。コロナ危機において迷っている時間など無いはず。
経営者次第で会社は息を吹きかえったり生き途絶えたりする。
決して社員次第ではない。
◆会社をフラット化させる◆
このコロナ禍で会社の構造改革をするにあたり停滞させているのが中間管理職である場合が多い。中小企業ではそれほど人材が豊富にいない。
つまりある程度中間管理職になると競争相手が居なくなり自分の地位が確立されている。中小企業のように競争相手がいない状況下では自分の地位にしがみ付き平穏無事に過ごそうと変革を望まない傾向がある。優秀な変革の望む若手が出てくると潰して自分の身を守る傾向がある。中間管理職が中小企業の構造改革と生産性向上を阻んでいる可能性が高い。
社内で競争意識があることが活性化の第一条件でもある。
プロ野球の世界でも同じでいつまでも同じレギュラーでは活性化しない。ところがどんどん若手が出てくればベテランもうかうかできないからきを緩めず努力をする。だから、全体的にレベルアップが図れる。
コロナ禍では組織の階層を極力減らしフラット化を図った方が効率よくスピーディーに
物事が進むはずだ。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
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経営アドバイザー 三條 慶八
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いつもメルマガを読んで頂き、
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4月24日（土）13時～
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◆ 経営資源を活かす変革
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コロナ禍で旅行業は、
壊滅状態に陥っている。
海外旅行など誰も行かない。
旅行大手のHISも
創業以来初めての赤字となった。
海外旅行は９９％ダウンである。
年商8000億の企業なら
もがき苦しんで
倒産間際に行くのが普通である。
澤田社長の天性の明るさと
最悪の危機を最大のチャンスに
変えることが出来ると
前向きに捉えて
経営資源の大変革を図っている。
海外にも200店舗以上あるが、
タイではアイリスオーヤマの
電化製品を販売し
学研の学習塾を始めている。
何故なら自分たちの顧客層と
マッチしたものだからである。
その国に合った
自分たちの経営資源を活かし
事業展開をしている。
これこそが新規事業を
展開する時の原則である。
多くの企業は自分たちが
培ってきた経営資源を無視して
新規事業をしようとするから
失敗をしてしまう。
その他ハイテク農業や
旅館の再生、そして
海外への蕎麦屋の展開など
多岐にわたっている。
変なホテルをオープンした。
ロボットを事業の一環として
TEMIというロボットを
使った画期的なホテルである。
このロボットが
コロナ禍のリモートで
社会で役立って
注文が殺到している。
更に海外旅行が出来なくなった人のために
リモートでの海外旅行体験事業を行い
話題を呼んでいる。
今後の旅行業に欠かせない
事業に大きく成長しそうである。
このようにコロナ禍で
息詰まっている会社が多い。
いかに今ある会社の経営資源を
掘り起こして新ビジネスを起こすか
がとても大切なことである。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 社内の人間関係
■□━━━━━━━━━━━━━━━━
社内の人間関係で
悩んでいる経営者も多い。
色々なところで
軋轢があり
問題が山積みだと
悩まれている。
会社というのは
仲良し小好しでは
絶対にやっていけない。
必ず、意見の相違が
あって当然である。
そこに軋轢が起こるのは
当たり前の話である。
それは前に進んでいる
証拠でもある。
何も進まない企業は
何の問題も起きない。
意見の食い違いを
どう話し合って
良いものに作り上げるか
そこがポイントである。
そのややこしい作業を
避けてしまっている。
だから、対立ばかりが
起こってしまう。
お互いに会社を良くしたい
良いものを作りたい
という共通の思いがあるなら
解決できるはずだ。
そこに私的な欲望だけが
渦巻いているから
混乱が起きるのである。
それは排除すべきである。
つまり社内で良好な人間関係が
維持されているのは
会社に革新が
行われていないに等しい。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 責任の範囲
■□━━━━━━━━━━━━━━━━
会社において
自分に与えられた
職務は何か
それぞれが自覚している筈です。
工場の人間は工場だけ。
営業の仕事は営業だけ。
経理の仕事は経理だけ。
総務の仕事は総務だけ。
この部署はこの部署だけ。
それぞれが聖域を決めて
その範囲内で仕事をして
それ以外の仕事は
自分が関与すべきではないし、
関与したらダメなのだと
変な誤解をしている職場が多い。
会社でそれぞれの部署の
職務分掌を作成して
細かく仕事内容を決めている
会社も存在する。
会社で大切なことの1つに
『共助の精神』だと常々思う。
顧問先にも機会があれば
大切だと言っている。
会社全体のことを考えて
それぞれが部署部門が
聖域なしに協力し合うことである。
この文化が宿っている会社は
必ず発展している。
変に責任の所在を決める職場は
責任のなすり合いになっている。
それをなくすことが大切である。
会社は1つのベクトルで
ワンチームになって進むことが
最も力を発揮する。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 多角化の鉄則
■□━━━━━━━━━━━━━━━━
コロナによって
多くの社長は
多角化によって
リスクヘッジをしようと
考えている。
しかし、多角化で
成功するのは、
至難の業である。
中小企業の多角化の
成功鉄則がある。
第一は、
大企業と競合することはしない。
大企業と同じ土俵で
闘っても勝てるはずがない。
資金力が違うからやめた方がいい。
第二は、
自前ですべてをしようとしない。
昔気質の社長は
すべて自前ですれば
大きな利益を生む
勘違いをしている。
会社には得意と不得意がある。
不得意なことは
得意の会社と組むことで
成功の確率が上がる。
そして、早く完成することが出来る。
無駄な投資をして
回り道をしなくて済む。
例え利益が減っても
成功することで次につながる。
第三は、
予算と期限を設けて
例え赤字になっても
会社の収益の範囲内で
収まるものにする。
大きな投資をして
会社の存続が
危うくなるような
ことをすべきではない。
節度をもってやることが
とても大切であって、
博打的なことはしない。
第四は、
社員や会社全体が
やりたいと思えることを
必ず行うべきである。
中小企業によくある
社長の思い付きや
しがらみで行うことではない。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 組織風土とイノベーション
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
コロナ禍で
何とか新たな取り組みや
新しいアイデアを出し合って
イノベーションを図りたいと
多くの社長が思っている。
ところがほとんどの会社は
それは出来ない
今の仕事で余裕がない
そんなこと無理だ
やる人材がいない
それは他の部署が考えることだ
など否定的な見解ばかりで
前に進まない会社が多い。
それは長い年月にわたり
培ってきた組織風土に
問題がある。
コロナ禍でリモートで
仕事をしているが、
難しいところがある。
立場が違う
経験も違う
専門性も違う
異なる集団の中での
意見交換によって
イノベーションが起こり
新しい発想が浮かび
新しい市場を生む。
コロナ危機を迎えた時こそ
社内全体で危機感を持ち
自主的に共通の目標に
向かっていく集団であるべきです。
だからこそコミニケションが
円滑に取れ
各人の意見や発想・試行錯誤が
上手く融合されて
イノベーションによって
新しいアイデアが生まれる。
その根底にあるのは
『凡事徹底の精神』が
宿っていることが条件です。
当たり前のことを
どこまで突き詰めて
実行しているかが
大切なことである。
適当にごまかした
上辺だけのやり方では
本質が見えてこないものだ。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
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２、アドレス
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株式会社 Ｊライフサポート
代表取締役 三條慶八
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□東京オフィス：
〒102?0071
東京都千代田区富士見２－２－１１
INOUEビル５Ｆ
TEL 03-6261-3080 FAX 03-6261-3081
□大阪オフィス：
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1月16日（土）13時～
3月13日（土）13時～
5月15日（土）13時～
7月10日（土）13時～
9月11日（土）13時～
11月13日（土）13時～
■2020年度【大阪会場】
11月21日（土）13時～【終了】
■2021年度【大阪会場】
2月20日（土）13時～
4月24日（土）13時～
6月26日（土）13時～
8月28日（土）13時～
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◆ 生活スタイルの変化
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新型コロナの影響で
生活スタイルが
大きく変わった。
毎日仕事場に行くのを前提に
住む場所を選定していた。
その前提が崩れ去った職場も多い。
東京など都心では
通勤に疲れ果てるので
交通の便のいい場所に
生活拠点を設けていた。
ところが新型コロナによって
リモートで仕事が出来るようになり、
毎日出勤する必要が無くなった。
業種や会社の規模にもよるが
月2～3回だけの出勤で
許される会社もある。
若い世代は生活拠点を
都心から新幹線などを使い
1時間余りで
都心に行ける場所に
移住している家族も
結構いらっしゃる。
新型コロナの恐怖から
家族を守りたいということや
自分に合った生活を
選択しようとしている。
会社に縛られない
生活スタイルを
築いている。
ある程度の年齢の夫妻も
都心の家を残しつつ
生活拠点を都心から
1時間ちょっとで行ける所に
生活拠点を設けている方もいる。
都心から家を見に来られる方が
非常に増えたと
地方の建売業者が言っている。
今までは考えられないことだと。
家も玄関に入って
手洗いがあり、
各部屋が換気出来る窓が
付いているのが条件らしい。
様々な面で生活スタイルが
変わってしまった。
だからこそこのチャンスを
活かして大きくなる会社もある。
いかにお客様の動向を
観察できているかが
大切である。
都心中心に展開している
飲食店チェーンが
苦しい立場にいる。
今までは好立地だったのが
出勤者が減り収益が激減である。
特に8時以降の人出が
激減している。
パチンコ店も7時過ぎると
人が減っていっている。
今まででは考えられない
現象があちこちで起こっている。
すごい勢いで
テナントビルや商業施設の
解約が出ている。
テナントの赤字の垂れ流しにも
限界が来ている。
２～3年後には
都心の風景も変わるかもしれない。
観察力を高めていないと
商売に大きく響いてい行く。
ビジネススタイルも
変えていかねばならない。
待ったなしの社会の
構造改革が起こっている。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ SNSで集客
■□━━━━━━━━━━━━━━━
ファッション業界は
コロナの影響もあるが、
業績はパッとしない。
今年の春夏ものが
大量に売れ残り
その処理が大変だった。
秋冬物は在庫を増やしたくないと
製造調整を図っている
企業も多くあるようだ。
リアル店舗は売れなくて
本当に困っているのが
現状である。
リモートが中心の生活になり
普段着や部屋着などが好調で
ユニクロなどは調子がいい。
デパートに入っているような
ブランドの服が売れない。
そのような中、若者では
韓国ファッションが流行り
韓国発の人気セレクトショップ
「ＡLAND」が渋谷にオープンした。
日本よりIT先進国である
韓国の店らしく
SNSの使い方が上手い。
従業員の採用したら
何百人も申し込みが来た。
選定方法が興味深かった。
それぞれのフォロワー人数によって
採用か不採用かが決まる。
つまり、店の服の宣伝を
従業員がどれだけ広げられるか
考えての人材採用である。
顧問先でお蕎麦屋を経営しているが
韓国の有名なブロガーが来店して
アップしたお陰で韓国旅行者が
長蛇の列状態になっていた。
そこの経営者はそれを目につけ
ＳＮＳを駆使して集客をし、
このコロナ禍でも前年対比
３０％UPを続けている。
今ではその手法を
パッケージにして販売して
新たな収益の柱にしようとしている。
昔のように広告媒体を利用し
お金を掛けて宣伝する
時代でなくなった。
SNSを自由に駆使して
集客出来ない企業は
淘汰されていく可能性が高い。
日本がIT後進国であることを
認識して急ピッチに
改革していく必要がある。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 中小企業の狙い目
■□━━━━━━━━━━━━━━━
新型コロナの影響で
中小企業は苦しんでいます。
大企業のように政府の支援もないし、
銀行からの支援も少ない。
コロナ融資しか
支援がないのが
現状である。
資本性ローンという方法もあるが
すべての中小企業で
適応できない。
既存の商品やサービスでは
売上が落ち込み
回復の目途が立たないと
嘆いている経営者も多い。
どういう視点で
解決していけばいいのか
そこで悩んでいることが多い。
今ある商品やサービスの
欠陥を見出すところから
まず始めることである。
何かお客様から
１００％の満足を頂いているか
検証してみる必要がある。
何か改善すべきことが有る筈である。
今こそ今まで見えなかったものが
見えることが多いと
多くの中小企業経営者が
口をそろえて言っている。
今までが勢いで売れていたのであって
これしかないと思われてなかった
と気づくことがあるからだ。
新たなものを見出すときには
世の中になくてもいいものだが、
有れば非常にいいよねと
思われるものがいい。
無くてはならないものは
市場が大きくて
大企業が参入して
価格競争になってしまう。
新しい市場であるから
粗利率が高いからである。
中小企業は粗利が第一である。
そこを忘れて売上ばかり追うと
会社が死滅してしまう。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 地域密着とは
■□━━━━━━━━━━━━━━━━
子供のころは、
町の電気屋さんとか
酒屋さんとか
～～屋さんがいた。
町には欠かせない
地域に溶け込んだ店だった。
量販店やコンビニが出来て
～～屋さんが町から
どんどんと姿を消していった。
そして、商店街は
シャッター通りと化した。
そんな中地域に根差し
繁盛している電気屋さんがある。
コスモスベリーという
ボランタリーチェーンに加盟し、
何とヤマダ電機から卸値で
商品を卸してもらい
販売しているのである。
元々ヤマダ電機も
町の小さな電気屋からの
スタートであった。
町に欠かせない
電気屋の必要性が
分かっていた。
特に高齢者にとって
困った時に
すぐに駆け付けてくれる
無くてはならない存在である。
今では電気屋だけでなく
運送業やガソリンスタンドなど
異業者の加盟も多い。
付属的なサービスとして
加盟している会社も増えている。
ヤマダ電機は
まちづくりに貢献している
素晴らしい事業を展開している。
今では約1万2000社約80業者
が加盟している。
そのお陰で
町の電気屋が復活している。
更に地域の異業種と
ネットワークを構築して
そこに依頼すると何でも
地域のことはすべて用が足すという
そのような仕組みを作ろうとしている。
中小企業の生きる道は
地域の御用聞きしかないと
気付いての行である。
中小企業は、
いかに地域に根差して
商売をしていくしか
生きる道はない。
町を歩いていると
すれ違う皆さんが
挨拶してくれるようになれば
商売は成り立つ。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ お客様との関係性
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
市場の商売のように
地元のお客様ばかりで
お客様の顔が見えて
家族構成や好みまで
知っている深い関係性があれば、
商売もやり易い。
事業が大きくなり
エリアも広くなれば
お客様の数も増えて
お客様の顔が見えなくなる。
お客様が見えないと
明確な好みや要望が
分からなくなる。
徐々にお客様と会社の
距離が開いていき、
いつの間にか
お客様が目の前から
消えていくことになる。
一方的なお客様への
メッセージを送るのではなく
双方向でやり取りが出来る
関係性を築くことが大切である。
そこをどう工夫するかで
お客様の声を拾うことが出来る。
聞ける力と比例して
販売力も増えるはずである。
IT化が進めば
お客様に寄り添う方法が
もっと見えてくるはずである。
だからこそ会社のＩＴ化への
設備投資を加速する必要がある。
お客様の電話を頂いた時点で
リピーター客ならいつ何を
お買い上げいただいたか
すぐにわからないと失礼な時代だ。
Amazonは通販会社でなく
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