◆コロナ禍での収益回復◆   コロナによって売上が2割3割4割と落ち込んでいる企業もある。当然、赤字経営になっている。 経営者は何とかしないといけないと考えているが、なかなかうまくいかない。固定費を下げることをまず考えてしまう。特に人件費を削る策をまず思い浮かぶ。しかし、人件費削ると社員の士気が下がる悪い面も生じる。まず無駄なものを使用していないか総点検する必要がある。仕入れ業者の見直しをすることも考える。値下げ交渉をするにも安くできる業者がいないと比較対象にならない。業者にも無駄を省く努力を促す必要がある。商品在庫や材料在庫を持つ会社なら倉庫や冷蔵庫に使えるのに使わずに押し込んでいる。無駄なものをチェックする。発注の仕方や残ったものを再利用出来ないか検証をして無駄をなくす必要がある。すべての作業の工程が無駄な工程がないかチェックする必要がある。取り扱い商品の絞り込みなどほぼ死んでいる商品を昔からの流れで扱っていないかを総点検する必要がある。自社の強みを徹底して絞り込む作業をする。それ以外のものは思い切って畳むことも視野に入れないと収益の改善は見込めない。 長年やっていると惰性とマンネリ化により革新的なことが全く起こらなくなっている。 そんな現場になっていないか検証することも大切である。 コロナによって事業の再点検が出来るチャンスと捉えて前向きに考える必要がある。 受け身でいると必ず崩壊の時が来る。     ◆健康志向と環境への配慮◆   健康志向がすごく高まっている。 私が20～30代のころには想像もつかないほど健康に関心が集まっている。 歓楽街で飲み過ぎて倒れている人も居ないし、夜中でも身体に悪そうなものを食べまくっている人も少なくなってきた。めちゃ食い、めちゃ飲みしている姿は本当に見なくなった。大食い番組は流行っていますが。 出版社に聞いても必ず売れる本は健康の本だと言う。またテレビ番組でも健康を題材とした番組なら視聴率が稼げるので同じような番組がたくさんある。 これ程健康に関心のある国民は世界中探してもいないと言う。 ベジタリアン（菜食主義者）やビーガン（完全菜食主義者）のライフスタイルを選ぶ人も増えている。 食品メーカーや外食チェーンはそのような人のために商品開発を急いでいる。 代替肉製造ベンチャー企業であるネクストメーツは鶏肉の再現した「NEXTチキン１，０」冷凍食品を発売した。 コンニャクメーカーの茂木食品工業は、肉由来の成分を極力使わず大豆やコンニャクなどを練りこんだハンバーガーを発売した。 様々な企業でベジタリアンやシーガン向けの商品を続々と開発され世に送り出している。 商業施設の丸井ではビーガンに注目してビーガン事業準備室を設けている。 温暖化ガスのうち食料の生産が2～3割を占める。大企業は無視できない状況になってきている。 これは大変だと思わずチャンスに捉えて自社で何か出来ないか考えていくのがこれからの成功する経営者である。     ◆成熟社会こそ不満社会◆   現代社会は物とサービスが溢れて欲しいものがなくて売れない時代になったと言われる。 供給不足の市場は殆どないに等しい。しかし、生活水準が上がっていくと商品や市場に不満を抱くことが多くなってくるのも事実である。 ここはこうしてほしいとかそれはこんな感じにしてほしいとか人それぞれに要望が出てくる。多様性の時代である。 お客様本位と言いながら会社都合や担当者都合など効率を求めてややこしいことを避けてしまうそこが不満の根源でもある。 コロナ禍で温泉旅館は大変な思いをされていますが、効率よく作業をしたいから例えば天ぷらは一度に上げている。食べる時には冷めた天ぷらを食べることになる。 効率化とお客様の要望とは真逆の時がある。その時にどうするかである。 お客様がこうしてほしいと思っている事とズレているからお客様が離れていくのである。 文明が発達して効率よく何事も進めるのがすべて良いわけではない。文化的に優れたやり方を欲していることも有るわけである。 文明の利器としてお米を炊飯器で炊くが、本当に美味しいコメを食べたいのならコメを選び、水を選び、お釜で炊くのが美味しいと考えるのが文化度が高いと考える。 こういうことが成熟社会の差別化されたサービスではないかと考える。     ◆本物の接客が決め手◆   心無いマニュアル化された接客に遭遇すると腹立たしく思うことがある。 そんなことを今聞くの？そんなことは見たらわかるでしょうとか思うことがよくある。 それならロボットに接客してもらった方がよっぽどマシだと思ってしまう。 接客はとても難しいことだが、そこが自然で心ある接客なら気持ちがすごくいいものだ。 電化量販店に行くとメーカーの人が派遣され本当に自分に適した商品がどれなのかわからないで薦められた商品を買って後悔することも良くある。 ノジマは一切メーカーからの派遣は居ない。何故ならメーカーからの派遣を受け入れると忖度してメーカーの商品を薦めなくてはいけなくなる。 お客様に喜んでもらうためにお客様にとってベストの商品を探し薦めることこそが 使命だと思っているからだ。 コンサル接客を第一と考えスーパーコンサルを育てお客様が指名で順番を待ってまであの人に依頼したいと殺到しているのが現状だ。 商売というのは長期的に考える必要がある。 売上が欲しいからノルマを達成するためにお客様に必要でないものを押し付けお客様が後悔するものも売りつけるそのような押し売り商売ではいつかお客様から見離される。 そして育てるために失敗をさせることも大切である。 その失敗を自責で捉え、次に活かせる人は成功するが、何か他のせいにして自分を正当化する人はいつまでも成功しない。 そんな腹の大きい社長だからこそ会社は確実に大きくなっていく。 ノジマはどこよりも早くJAL・ANAなど業績が悪化した会社の従業員をシェアして雇用している。社会貢献もして喜ばれる会社にしている。 どんな量販店が横に出店しようと勝ち残れるだけのスキルを持っている。中小企業が生き抜く術はここにある。 競合他社を圧倒するものをもっていなければ資金力のある所には勝てない。     ◆気づく力◆   商売は人によって売上も大きく違ってくる。何故マニュアルがあってもそれほど違ってくるのでしょうか？ ただ一生懸命仕事をしたから結果が付いてくるわけではない。そこには必ず「気づく力」が左右する。お客様を思いやる気持ちがどれだけあるかによる。 飲食店でただ料理を出すのではなくちょっとした気遣い、お客様によって違う気遣い場面・場面での気付く力があるかないかで大きく違ってくる。 その日頃のお客様への気づく力が強い店程今回のコロナによる影響が少ないように思う。 インバウンドのお客様に頼り観光客のお客様に頼り流れ作業的にお客様を扱ってきた店は 全くお客様が戻ってこない。 地元のお客様を大事にして地元に愛されている店は揺るぎないものがある。 旅館業でも一緒で地産地消とかいうが、これは旅行者をターゲットにしているからだ。 地元に人にしたら日頃食べられないものを食べてみたいわけです。いつでも手に入るものをわざわざお金を出して食べようとは思わない。 その気づきがあると何を提供すればいいかが分かってくるはずです。 京都は観光客とインバウンドで大きく稼いだ街です。ところがコロナで姿を消して人が居なくなった。しかし、地元を大切に地元に愛されている気づく力のある店は今でも繁盛している。 こういう店は強い。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八      

◆マネは滅びる◆   市場調査を行って専門業者にプランを作らせて事業を行うやり方は理にかなっていない。何故なら過去のデータを基に無難な案を提案するわけです。 日本はこれが儲かると思うと猫も杓子もマネをして同じ事をやろうとする。 全国の行政が企業の工場誘致で工場団地を開発して今ではサビれたところも多い。 物流拠点になるところいいが、少子高齢化でパイが縮む中借入を増やして設備投資をする会社は少なくなっている。それなら海外に工場を作り海外で売ることを考えた方が 将来性はあると考えるのは当然である。 相続税対策だと言ってアパート建設がブームとなった。同じ間取りで同じ値段でどんどん数が増えていく。そんなに入居者がいるわけがない。結局行き過ぎた投資をして回収できずに苦しんでいる。 経営者が自分の目で見て自分の裁量でどうすべきかを考えず専門家のプランを鵜呑みにして安易に投資したからダメになる。 不動産賃貸業で成功したが、私は基本的な考えがあった。 大手が参入して来ない域で勝負する。競合他社にも勝てるプランにする。リスクヘッジのために絶対に一棟貸しはしない。 目先の利回りより例え初期投資が増えても競争力が高くなるならそのようなプランを立て実行した。 こんないい場所なのに何故こんな建て方をしたのか疑問に思う物件は沢山あります。結果的に入居率が悪くなっている。 人のマネでは滅びるのです。     ◆わからせるとやらせる◆   戦後の貧しい日本で育った経営者はよく勘違いする。 仕事をとにかくやらせるという発想の時代もあった。それはまだ貧しい日本の時代であった。不条理なこともお金のために我慢していた。 成熟した日本では訳わからずとにかく仕事をさせることなど出来ない時代になった。 仕事はやらせるのではなく、分からせることが大切である。 今している仕事が何のためにしている仕事か理解を深めないとその仕事の大切さが分からない。 ある工場で金属加工をしているがその加工製品はいったい何に使うものですかと聞いてもわからないと言われた。そうするとただ作るだけでその職人が何に作るか分かっていればもっといいものが出来る可能性もあるわけです。 その仕事はどういう理由でしているのかしかもお客様の目線で考えてどうなのかを常に意識を持たせる。 そういう仕事の取り組み方を常にしている会社は従業員の意識が高い。     ◆加点主義◆   人事評価をどうすればいいかと良く聞かれることがあるが、完璧な考課制度などない。 人を公平に評価するなんてなかなか出来るものではない。その人の上司・部署・時期などで業績も変わってくるわけです。何を見て評価するかによります。 その人の持っている素晴らしい才能は何かを見つけ出し伸ばして評価することが大切だと考える。 顧問先の厳しい社長ですが会社のすべての責任は自分にあると自覚しており、社員には優しい。絶対に社員を人前では怒らない。こっそりと注意はすることはある。この会社の人事考課は加点主義でマイナスはない。だから失敗を恐れず社員が前向きに仕事をしている。売掛金の回収が出来ない新規取引先を抱えてしまった。その時も担当社員を責めずに何故そのようなことが起こったかを検証して未然に防ぐ対策を徹底させることにした。 失敗が次につながる様に指導していくのが経営者の務めである。 責めると前向きな仕事もしなくなり失敗を隠す社内体質になっていく。     ◆固定費を下げる◆   コロナによって売上が下がりコロナ前の7割8割しか戻らず赤字が続いている企業もある。 この先コロナが終息したら売上がもどる確信がないと倒産の危機を迎えてしまう。 コロナ融資のお陰で何とか資金繰りが出来ている。そんな会社は非常に多い。 返済猶予期間があるから赤字でも何とか凌いでいけるので危機感が薄れているところもある。 銀行員と話をしていると今回のコロナ融資は恐らく返済できなくなり企業が多く出るだろうと言っている。 折角100年に1度の金融緩和で想定外の融資をして貰った資金を赤字のためにドブに捨てる行為になってしまうと最悪の結果である。 前向きに資金に変えないと企業として先はなくなる。その為には今の売上で黒字化を図るために何を畳んで、何を削って、何を変えるかです。 固定費をまず下げないといけないが、仕事のやり方をすべて見直して無駄な行為・無駄な書類・無駄な外注・無駄な仕入れ・無駄な広告・無駄な営業・無駄な在庫・無駄な人材・無駄な仕事のやり方などを徹底的にカットする必要がある。 過去の成功体験からこうしなければいけないという固定概念を捨てることです。 一から見直した会社は販管費が4割下がった会社もある。 やる気・勇気・本気が大切です。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八      

4月18日に日本経済新聞の朝刊に【社長の危機突破力】の広告が掲載されました。

◆テストマーケティング◆   中小企業の多くは、素晴らしい商品を開発しても世の中に広めることが出来ない。 資金もないし、販路もないし、どうしていいかわからないそんな企業が多かった。 その商品が本当に世の中に受け入られるのか全く分からず一か八かで商品への思い込みだけで作り失敗している例をたくさん見てきた。 その助け舟になるテストマーケティングが出来れば中小企業にとって有難いことはない。 その実現をサポートしてくれるクラウドファンディング型の応援購入という形で会社がある。それは中山社長のマクアケである。 日本のモノづくりを元気にしたいという想いから会社を立ち上げたという。 メーカーと消費者を結び付ける応援購入という形でクラウドファンディング事業を進めている。その他のクラウドファンディングと全く違う位置づけである。 単なる資金集めでなくマクアケという会社が熱意ある社長に対してアドバイスしながら新商品を完成させる。チャレンジしたメーカーが消費者を結び付けワクワク感を提供している。マクアケでないとユニークな商品が出来なかったと言わしめている。それ程こだわりのある思い切った商品を世に送り出している。 資金もない販路もない中小企業の救世主のような存在になっている。 中山社長自身もこの事業がなかなか上手く行かず倒産危機を迎えたことがある。しかしそこを乗り越えて今がある。 土俵際の踏ん張りのある経営者だけが生き残れる。     ◆組織の在り方：139の法則◆   1人で商売は出来ない。必ず会社を大きくするには、社長を助けてくれる片腕がいないと難しい。 社内での理解者で社長をサポートしてくれる人材がいないと行き詰ってしまう。 出来ることなら自分が得意でない部門の優秀な人材を片腕に置きたい。それも3人欲しい。それぞれが違う部門で長けて社長をサポートしてくれるのが一番望ましい。それもイエスマンではなくキチンと社長の嫌な意見も堂々と言ってくれる人材が欲しい。違った意見があっても最終的には社長の考えに沿って愚直な姿勢で臨んでくれる人がいい。 年商50億ぐらいまでなら3人の片腕が居てその3人の片腕にそれぞれ3人の部下がいるのが理想的だと考える。だから、12人の幹部で経営をかじ取りする体制が望ましい。 だから139の法則という。 部下をすべて3人編成で組織化を図っている会社がある。すごく上手く行っている。 いくら優秀な社長でも1人では限界がある。3人の片腕を会社の成長と共に探していく貪欲さが必要である。 多くの社長は社員を育ててと考えるが中小企業の場合にはそうはなかなかいかない。時間的な余裕がないかもしれない。 社長自身が周りを常にアンテナを立ててこれと思う人材をヘッドハンティングするのも1つの方法でもある。 年商が増えると徐々に人材も集まり出すものである。 人材は大切だから焦らず急いで集める必要がある。     ◆ 少人数私募債◆   コロナ禍で資金が底をつき今後銀行借り入れが難しい局面を迎える企業も少なくないと思う。 利益は出ているけど前向きな投資資金が無い場合がある。そのような時に少人数私募債は発行しやすい。 少人数私募債というのはその企業を応援してくれる身内や取引先などが資金を提供してもらう社債である。応援資金のようなものである。 発行条件は １，50名未満に対して発行できる ２，募集総額は5億件未満 ３，1口の最低社債発行総額の50分の一未満 メリットは 無担保で発行できる 金融庁への届け出が要らない 社債債券を作らず台帳のみでも可 社債管理会社設置義務がない デメリットは 縁故債であり、 引受先（取引先・親族・知人・社員） を自ら探さねばばならない 銀行より金利を高い配当をする必要がある。 少人数私募債を発行して事業転換を図り伸びた会社もあります。 その為にも日頃から信用ある会社運営をしていくことがとても大切になってくる。     ◆成熟市場こそ穴場◆   成熟市場は少子高齢化に伴い売上も減少していくのは当たり前の話である。 ニッチの新たな市場を開拓するには適している。 成熟市場には参入業者は少ない。既存の業者は今までの延長上の商品開発しか頭にないからだ。 『プリン専用醤油』という非常にニッチな醤油が非常に受けていいる。プリンに醤油をたらすとウニになるという都市伝説を商品化した。想像以上だったと話題になり、先行販売の1000本が即売り切れた。 都市伝説を知った北九州のYK　STORESが実現のために老舗のごとう醤油に話を持ち掛けた。その結果老舗ブランドに恥じない商品を開発した。 クオリティーの高さに消費者は驚き想定外のヒットとなった。 成熟市場には奇抜なアイデアを投入し新たな市場を作る。 そのような穴場市場を突破口にして新規市場を開拓できる。     ◆伝統のこだわりを捨てる◆   羊羹と言えばとらやの羊羹を思い出す。あの形が当たり前である。 薄いシート状にした正方形の羊羹を発売して1年で売上を90倍にした老舗和菓子屋がある。 創業1803年の京都の老舗和菓子屋亀屋良長である。 甘いものが好きな息子がトーストにあんこを塗るに苦労して「スライスチーズのような羊羹」を女将が閃いた。食パンにのせてトースターで焼くとアンパンのような味がして絶妙な味になった。フランス留学の経験がある女将が遊び心いっぱいで伝統にこだわらず自由な発想で商品づくりをしたお陰で売上が爆発的に伸びた。 こだわりを捨て固定概念を捨て自由な発想で物事を見ないと新しいものは生まれない。 歴史の長い会社ほど今の時代苦労されている。長年の資産形成で耐えしのいでいるが長くは続かない。 特にコロナ禍では昔と同じものを昔と同じように売っていてはお客様が離れていく。 コロナによって時代の流れが加速化したのでその差が歴然となってきた。 時代と共に商品も売り方も変え発想転換が重要になる。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

◆社長の仕事の一番大切なこと◆   社長の仕事で一番大切なことは次期社長を育てることだ。 それを忘れて社長業に酔っていると最後が哀れになることが有る。 会社は継続発展させることがとても需要になってくる。どうすれば継続発展するかを考えなくてはならない。 親から子への継承も１つの選択肢であるが、とても難しい問題である。 高度成長時代はサラーリーマンをしているより商売をしている方が多くの報酬を得ることができいい生活ができた。 今の時代には子供に大企業に行かせた方が給与も高いし安心だと考える親も多い。 顧問先の社長にも自分の時代でこの商売は終わらすと言っている方も非常に多い。 また子供を後継者にしたいがどうすればいいかと悩んで相談に来られる方もいる。 社長より優秀と思えるならいいが、そう思わないなら辞めた方がいいと回答している。 無理やりさせると不幸なことがある。 それ程商売をすることがとても難しい時代である。高度成長時代のようにやればもうかる時代は終わった。 もし子供を継がせたいなら社長が元気の間にお金の苦労と多くの失敗をさせた方がいい。 社長は自分の親に厳しくされたのに子供には厳しく叱れないのをよく見かける。 育てるということは躾と一緒だから厳しさも大切である。 息子ではなく娘が継ぐのも選択肢の1つである。 先日も息子を継がそうと思ったがどうも難しいので会社を辞めさせて他の道を選ばせた。すると娘がやりたいと言い出してきた。その娘さんは社長そっくりで根性が座っていて親父を越える素質があったから絶対にやらせるべきだと私はその社長に言いました。 社長自身が強く言えないので、教育係を引き受けることもある。親の気持ちもわかるし、子供の気持ちも理解できるので上手く橋渡しが出来るようにしている。 社長は会社では1人しかいない。代わりは誰も居ないポジションである。その立場にならないと分からないことがある。だから孤独である。 社長は社長しか見えない景色がある。だから自分で考え結論を出さねばならない大きな責任が課せられる。それに耐えうる人材を育成し引き継がないと会社は朽ちてしまう。 会社は社長次第でどうにもなると思っている。 だから後継者が大切である。     ◆交渉力◆   人は喋れば喋るほど要らない事を言ったり、ミスを言ったりする。 昔にややこしい人に吠えられた時の極意を暴対の偉い人に教わったことがある。 とにかく吠えさせろ。喋れば喋るほど辻褄の合わない事を言う。そこから反撃しろと言われた。その通りだった。 死んだふりをして無感情で無表情で話を聞く癖を持った方が得策だと気付き習得した。 聞いている途中で反撃に出るのはご法度。すべて吐き出した後に反撃をするのが鉄則である。 水を差して相手が更に激怒をしたり感情的にさせるのは時と場合による。 知ったかぶりして口を挟むのは一番よくない。知らないふりをして情報をすべて聞き出した方がよっぽどマシだ。 聞き上手の社長ほど成功する確率は高い。 情報の信ぴょう性が価値を生む 情報の速さが価値を生む 情報の処理方法が価値を生む 人よりも正確な隠れた情報を手に入れ交渉することが商売ではとても大切である。     ◆動画の時代◆   最近テレビを見ないでYouTubeを楽しんでいる人が多い。わざわざテレビを見る必要がないという。 テレビで育った私たちには想像できない出来事がたくさん起こっている。 会社の広告も同じことが言える。多額な広告料を払って広告を出す時代でもなくなってきた。 そう考えると中小企業にとっては上手くやれば少ない費用で抜群の広告効果を得ることも可能な時代になった。 文字で訴えるより動画で訴える方が鮮明に頭に残る。 マーケティング戦略は第一に動画広告である。 技術の進歩により動画広告の効率がかなり高くなってきている。 YouTube広告の成約率は他の広告より成約率（コンバージョン率）が高い。 ポイントはリマーケティング広告にある。 動画広告を見た人を追跡して動画広告を繰り返し表示する。 再生数やどの地点まで見てくれたかもわかる。顧客のデータの収集分析が出来る。 どのように動画を活用しデータを蓄積して活用できるかが会社の成長のポイントになっていく。     ◆ベテランより若手を起用◆   コロナ禍で会社の構造改革をするのになかなか進まない中小企業も多い。 中小企業は人材が豊富ではない。経営者はベテラン社員にいつまでも頼っている。そうすると何が起こるかというと組織が硬直化して改革が進まなくなる。何故ならベテラン程 変化を好まないからだ。体力知力も衰え新しいことを注入することを拒んでしまう結果となる。 35歳前後の人材が幹部になっている会社が一番業績が拡大している傾向がある。 経験不足だと言っていつまでもベテランを重用して若手にチャンスを与えない会社は伸びない。 人を定着させることがとても大切で必要なことだと考えている経営者がいる。一生面倒を見ることが良い会社だと思っている。 新しい血を入れて常に刺激と緊張感も必要だ。競争原理がないと良いものは生まれない。 プロ野球のソフトバンクを見れば良くわかる。人材が豊富だから油断をしていると自分の地位が脅かされる。だから選手間競争が激しくレベルが上がり結果的に強い球団になっている。能力主義を貫きすべて4番打者だけではいけない。そこには多才な人材で色々なポジションに合った人材が必要である。 バランスが取れた布陣で業績が上がる組織を作り上げることが大切である。     ◆AIが在庫を適正化に◆   中小企業の多くは、在庫管理が非常に大雑把である。在庫によって収益も変わるので、正確な方がいい。 在庫の中にも死んだ在庫もあるし換金性のある在庫もある在庫の評価によっても収益も変わってしまう。 銀行などは在庫の評価を著しく低く見ている。特に中小企業の在庫管理が非常に怪しいことは承知している。 小売業向けのクラウドサービスを手掛けているフルカイテンは、在庫の適正化を支援するシステムを販売している。 人工知能（AI）が在庫に優劣をつけてそれぞれに合わせて値引き販売や仕入れ削減といった対策を打てる。 ソフトバンクの孫社長が日本はAIが非常に遅れていると嘆いていた。 AIが世の中を変えると言われている。中小企業も活用しないと乗り遅れてしまう。 世界では特にアメリカと中国はAIの研究が進んでいる。 フルカイテンのシステムは在庫を「ベスト」「ベター」「グット」「バット」に自動的に分類される。売れ残りリスクを減らし粗利益を高める効果がある。 新型コロナで小売業特にアパレルは大打撃を受けてしまった。今までのように大量に商品を投入し売れ残りをセールで在庫を売るビジネスモデルが成り立たなくなった。 いかに価値ある適正な在庫にするか今後の商売にとって重要な課題となっている。 コロナ禍で在庫を減らすだけでは事業縮小しかならない。粗利を上げるための在庫管理が大切になってくる。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八  

◆原点に戻る◆   新型コロナで事業の業績が元の状態に戻らず困っている経営者も多い。 相談者はここ10年で事業を拡げ業績も順調に伸び上手く行っている様に見えていた。 確かに売上が伸びていたが、粗利益率は毎年下がっていた。その危機的状況を気付かずひたすら売上拡大を狙ってきた。 今回の新型コロナで会社全体の売上は３０％～４０％減となりなかなか回復する気配がない。しかも、かなりの赤字が続いている。 コロナ融資のお陰で資金が回っているので緊迫感が会社全体にない。 相談にお見えになって次のことを聞きました。 1つ目は社長のやりたい仕事は何ですか 多岐にわたる商売をしているから何屋か全くわからない状態だった。 仕事を通して社長が成しえたいことは何なのかが全く見ない。 2つ目は色々されている事業は競合他社に比べて強みがありますか 競合他社に勝ち目はあるか全く検証せず事業を継続してきた。売上拡大のために様々な事業を拡大してきたとしか見えない。 3つ目は残したい事業の優先善意を教えてください。 同じやり方をしていて売上が回復することなどあり得ない。それなのにすべての事業をこのまま続けるのは自殺行為である。 以上の質問をすると経営者は頭の整理が出来やるべきことが見えてくる。 経営者は原点に戻って余計なものを削ぎ落し自身を見つめ直して今後の進むべき道を再構築をするときに来ている。     ◆見極める◆   コロナ禍で苦しんでいる企業経営者は多い。しかし、自社の現状を理解していない方が多い。『見極めよ』と言いたい。 御社は何で儲かっていますかと問いただしても明確な回答をされる経営者も少ない。 窮地に陥っている企業なら早々に出血を止めないといけない。それと同時に生存していくのに欠かせない会社の宝を探さないといけない。 その会社の存在意義があるのか存続できる価値を見出せるのかとても需要になってくる。 今まで倒産せずに来たわけだからそこには何か商品力があるのか販売営業力があるのか情報力・サービス力があるのか何かある筈なのである。 一番稼いでいる商品やサービスは何か 一番稼いでいる取引先はどこか 一番稼いでいる地域はどこか 一番稼いでいる販売網はどこか 一番稼いでない回答も調べてみる。 すると何で稼いできたかわかる筈だ。それ以外は『たたむ・削る・変える』の対象に属する。 中小企業で一番大切なことは粗利を稼いでこそ成り立つ。粗利の拡大が将来を決する。 個々の原価を計算して経営者はその原価通りに推移しているか見ておく。 その上で更に原価を下げる方法を現場の改革・仕入れの改革・段取りの改革・工程の改革などどんどんと進めていくべきである。 そんな細かい作業を全くしていない中小企業は非常に多い。その多くは人が居ない、時間がないとか出来ない理由を理路整然と並べる。 商売は出来ないことを出来るようにすることである。 社長にやる覚悟があるかどうかである。 ほとんどの会社は２割の商品やサービスが8割の売上になっている。 マンネリ化した会社はその実態を把握しておらずその2割の商品を極めずに新商品などに注力している。 何でも屋では通用しない時代になった。強力なリード商品を持つことが会社は強くなれ生き抜ける。何事も極めることが大切である。 下請けで苦しんできた町工場でも極めた技術力で下請けを脱していい値で仕事を受けて多くの粗利を稼いでいる会社もある。 強いのは大ヒット商品を持つのではなくマンネリと思えるくらい地道な売り上げ、ロングセラー商品を持っていることが大切である。 社長の見極める眼力が商売を左右するのである。     ◆働く意欲◆   企業によっては、社員のモチベーションが大きく違っている。 何故そんなに違うのか？それはやる気を出させる職場かやる気を失せる職場かの違いである。 働いている人たちが遣り甲斐をもって働いているかによって士気が変わってくる。 社員にとって遣り甲斐とは何かを経営者が知らないといつの間にか受け身の仕事をする人しか居なくなる。それはやらされている仕事なら遣り甲斐は一切起こらない。 仕事をしたことで自分自身が成長したと思えることが重要である。そしてそれを認める職場環境が更に成長させる。 そうして自らの目標を立てクリアする自己実現力が芽生えてくるはずである。 結果的に働く意欲のある職場環境が出来る。 環境整備が大切とよく言うが、 大切な環境整備は3つある。 1つ目は社長の頭の環境整備 2つ目は職員の心の環境整備 3つ目は仕事場の環境整備 この3つである。     ◆銀行と経営者の見る目◆   中小企業経営者の多くは、自社の資産内容を良く知らない。 会社と個人にどのような資産があり、その資産はどのような価値があるか、その資産は銀行にいくら担保設定されいくらの融資を受けて、借入金がいくら残っているか把握していない。 その資産が共同担保になっているかも把握してない事がよくある。共同担保に設定するのは銀行にとって都合がいいが会社にとって不利益であることも知らない。 大切な資産であるのにほとんど理解していないから後でしまったということがよくある。 土地建物は、各々の銀行が評価している。銀行によって評価も違う。低い評価をする銀行と高い評価する銀行と様々である。低い評価しかしない銀行は融資額も少ない。髙い評価をしているところは融資額も増える。どこの銀行と取引した方が有利かも考える必要がある。 銀行の評価はつまり市場価格（時価）よりかなり低いのが普通だ。あまりにも評価の低い銀行と取引すると会社として資産の有効利用が出来ない。 相談にお見えになった経営者は不動産の事に疎い。多くの中小企業経営者は分かってない。銀行に良いようにされている会社もある。 取引銀行に借入をしているが時価（市場価格）の6割しか貸出をされていないと4割の担保価値が無駄になっている。資産が有効に活用されていないわけだ。 取引銀行が堅い銀行ならその会社は借入が思うようにできず将来の為の新たな挑戦も出来ない。資金調達が出来ず、ただ耐え凌いでいる経営をしている。これでは発展は出来ず、死を待つだけの経営になっている。共に発展する気概のある銀行でないと取引する意味がない。 銀行は経営を分かってないから今の数字しか見ないので決算内容が悪いと将来への投資を認めようとしない。リストラ・経費削減など後ろ向きな策しか提案して来ない。だからリスケの会社が浮上しない。 悪い状況から脱して事業を好転さすには前向きな資金を用意して会社の構造改革を断行する必要がある。それが理解できないから余剰資金を回収するしか頭が無い。 売上を上げて利益を出すにはどうすればいいかを知らない。リスクもあるが目利き力がないから保身ばかり考えて何もしようとしない。 最終的には突破するには経営者のやる気度・本気度と覚悟である。 銀行を説得できるビジョンと事業計画が無いと会社の危機など乗り越えられない。     ◆サブスクの時代◆   ホワイトデーから半年後の9月14日をコスモスの日と言われている。 ホワイトデーが愛を確かめ合う記念日として『コスコスの日』としてプレゼントにコスモスを添えて交換する日となっている。 ちょうどコスモスの開花時期なのでコスモスが花屋に並ぶ。そのような日があるのも知らなかった。時代と共に習慣も変わって行く。 コロナ禍で家にいることが非常に多くなった。部屋を華やかにしたいという女性が増えたことも成功の一因でもある。 老舗の日比谷花壇で月額1000円程で毎日花がもらえるサービスがある。つまりサブスク（定額課金制）を展開して広がっている。花もサブスクが出来るんだと驚きのサービスです。サービス内容はシンプルでスタッフに受け取りに行くことを伝えQRコードが掲示されているのでそれを専用アプリで読みこめばいい。 生活様式が変わることでお客様のニーズも変わって行く。その変化に気づいて次の一手を考えないといけない。 敷居が高かった日比谷花壇はこのサービスで今まで来られなかった若い人が来店する様になった。 コロナ禍で待ちの姿勢でジッと我慢しておけば何とかなるだろうと考えている経営者なら先はない。 新しい生活様式が始まったわけだからそれに合わせた商売の形態も変えていかねばならない。 人が出来ないと思えること想像できないことを具現化したものが勝ち残れる時代である。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八