◆ 第二創業とは◆   新型コロナで既存の事業が時代にマッチしなくなり悩む経営者も多い。 今までのビジネスモデル商売が行き詰ってしまっている業界も非常に多い。 インバウンド頼りだった企業はコロナ禍で大変な思いをされている。 いつまで我慢したらいいのかと悩み多き日々を過ごされている。 もう2年も経って先行きが見えないようでは諦めてしまう経営者も多い。 創業の精神は大切ですが、時代と共に変化し続けないと時代に取り残されてしまう。 インターネットが普及して大きく世の中が変わったが、それ以上に今の第4次産業革命は変化が速くて戸惑っている経営者も多い。 企業は発展していくからこそ存在意義がある。 いつまでも同じものを同じように売っていては限界が訪れる。 企業の維持は後退の象徴である。 企業もアップデートし続けなければやっていけなくなる。 そのためには経営者もアップデートしないと生き残っていけない。 無印商品は元々西武流通グループだった。 当初はノーブランドの安い商品を扱っているイメージだった。 今では東南アジアではブランド力のある会社に変貌している。 生活雑貨などが主流でしたが、衣食住の食を新たな成長戦略にし企業理念の再定義を行っている。 このように変革の時代には、今までのすべての事業を見直し、何で成長させるかを決めて成長戦略を立てる必要がある。 無印商品は2030年に売上を3兆円にし営業利益が4500億に引き上げる計画でいる。 セブンイレブン規模となり、ユニクロを凌ぐ規模になる。 日常生活の衣食住の基本を担う存在になろうとしている。 中小企業も一緒で何を目指すかを明確にしないと社員一同結束して目標に向かうことが出来ない。 今こそ経営者の力量が問われる時代である。 勝ち抜くしか生きる道はない。第二創業時代の始まりである。     ◆家族主義と中小企業◆   コロナ禍で多くの中小企業は売り上げ低迷し苦しんでいる。 そんな中でよく聞くことは従業員が社長の思うように働いてくれないと言う不満を聞くことが多い。 社長にすれば売上を上げたい利益を増やしたい思いが強い。 それを直接的に言うと反発を買う。 中小企業で成果主義を取り入れて上手くいくことは非常に少ない。 何故なら、成果主義にすると自分のことだけ考え会社や他の人への思いやりなどが全くなくなってしまう。 京都の仲卸業で万松青果があるが、仲卸業がドンドン廃業していく中快進撃を続けている。 先代から受け継いだ会社が昭和の時代の殿様商売をしていたが、時代と共に売上も低迷し倒産危機を迎えた。 どん底から這い上がり素晴らしい会社にしたのは、成果主義を止めてお客様に喜んでもらうことにこだわった会社にしたからである。 社長は従業員が喜ぶことを考え従業員はお客様に喜んでもらうことを考えるこれを徹底した結果である。 何故成功したかそれはお客様の要望を徹底して聞いて叶える努力を怠らなかったからである。 成果主義で利益ばかり求めると社員は社長の顔ばかり見る。 この会社では一日1個お客様に喜んでもらった報告を社員全員が報告することになっている。 売上は毎日公表している。 そのような経営をしていると社員が自主的に仕事を探し協力し合っていく。 だからコロナ禍でも強い。 売上が落ち込んだことから自分たちで工夫して売上を確保するためにお客様に喜んでもらう策を練って実行している。 権限を委譲することで個性的な人材が育ち他社には無い独創的な戦略を立てている。 社長はコロナ禍でもこれからの目途が付いたと確信している。 中小企業はこうでないといけない。 家族主義的な固い結束のある会社が強い。 大企業とは違う強さがないと勝てない。     ◆ データ化で質の向上◆   新型コロナの感染拡大により飲食業界にモバイルオーダーやキャシュレス決済が広がった。 恐らくここ10年ぐらいで進むだろうと思っていたことが早くやってきて中小企業経営者はかなり戸惑いと焦りがある。 いち早くデジタル化に着手し顧客のデータに基づく経営を展開して成功しているのがサラダ専門店「クリスブ・サラダワークス」の宮野社長である。 飲食店は味と業態と人の要素が成功するために必要です。 インターネットが進むことでレシピも検索できるようになり簡単に美味しいものが作れるようになった。 業態もどんどん新業態が出現し飽きられてしまうのが速くなりワクワク感が無くなってきた。 残るは『人』である。 その人が接客に集中し質の向上を図るには無駄を徹底的に減らすことがとても重要になってくる。 例えば夜遅く来店したお客様に愛想よく商品を渡す店員より「こんな時間までお疲れ様です」と声をかける方がよっぽど喜んでくれる。 そのようにいかに質のいい接客が出来る環境整備が必要である。 質のいい接客が出来る人と普通の接客している人が同じ給与ではおかしいわけです。 接客を向上させるためにはテクノロジーしかなくデータ化が大切になってくる。 デパートでものを買ってもレジに時間が掛かり接客する側が接客に集中できない。 いつも思うのですがシステムにお金を投じてレジン簡素化を図り接客に集中させた方が非日常的な時間を有意義に過ごせる。 お客様に喜んでもらうためには顧客情報の把握が大切である。 この会社はモバイル注文を9割にし自社開発したアプリでデータ分析をしている。 働く人のデータ化を進めてどのように接客・作業をしていくか一人ひとりの行動をあらゆるモノがネットにつながりIOTの技術やカメラなどに取り入れてトラッキングし情報を集めることが出来るようにしないと中小企業も取り残されてしまう時代が来る。 コロナ融資を赤字でドブに捨てるのではなくこのような前向きな投資に使うことが賢明な策である。     ◆発想力UP◆   優れた経営者は発想力が素晴らしい。 人が考えないようなアイデアを簡単に発想する力がある。 コロナ禍で新たな発想でビジネスモデルを考えていく必要がある。 発想力が無いと勝ち抜けないところがある。 発想力のある人と発想力の無い人と比べてどこが違うのか検証してみた。 発想力のある人は物事を疑った目で見ている。 業界に長くいるとそこでの習慣や常識に囚われて新しい発想が生まれない。 業界の常識を疑い、その発想があるから新しいビジネスが生まれる。 発想力のある人は周囲の行動や変化に対して注意深く観察している。 そこで『何故』を頭に浮かべている。 何故、そのような行動をとるのかと言った些細なことも見逃さない。 インターネットから情報を入手することが容易に出来る時代になったが、自分で体感して感じ取り生きた情報を蓄積している。 発想力のある人は、絶対に限界を決めない。 すぐに無理だと諦めるような人は新しい発想は絶対に浮かばない。 発想力のある人は、人を喜ばせたいと言う単純明快な考え方がある。     ◆改善と革新◆   将来の成功を妨げる敵は、過去の成功である。 今日、上手くいったからと言って、明日上手くいくとは限らない。 これが商売の難しさである。 変化には2つある。 １つは改善である。もう1つは改革である。改善と改革では意味が違う。 改善は現状を基本としてそこに手を加えてより良いものを今まで以上のものを生み出すことである。 革新は現状否定である。 現状と異なる新しいステージで今までにないものをつくり出すことが革新である。 日々改善していくといつの間にか改革になっていくことも有り得るのである。 アフターコロナで必要なことは、改善ではなく改革しかない。 それが出来ない企業は息絶えて消えていく。そのような厳しい世界が待ち受けている。 『革新』を進めようとすると必ず抵抗勢力が存在する。 それに負けない経営者の勇気ある覚悟と決断と行動である。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八

◆ ヒアリング力が成功の秘訣◆   経験・体験に勝るものはない。いくら本で勉強しても微妙なことは理解できない。 成功している経営者は自分が分からないことは分かるまでしつこく聞きまくっている。 社長によっては1回説明しただけで分かる筈がないことも分かったかのように質問もなしに過ぎ去る人もいます。 そういう社長は結局上手くいかず痛い目に会っている。 年下の人間にも礼を尽くして聞ける社長は知り得ない情報を手に入れている。 コロナ禍で会社を再生したいと相談に来られる人も多くいらっしゃる。 一般論を聞いて自分でしようとする。絶対に上手くいかないものです。 1回のヒアリングでわかる程簡単に出来るものではない。 再生するための手法本など色々で出回っているが、実際はそんな単純なものではない。 体験した人でないと微妙なことは分からない。経験・体験に勝るものはない。 それは人より多く失敗も成功もしているからである。 会社の規模・財務内容・業種など全く違うし、置かれている状況や時期的なことなどが違うとやることも違ってくるはずです。 それを同じように論じても上手くいはずがない。其々のスキームは変えないといけない。 だから私は会社の事情を細やかにヒアリングする。 ヒアリング力が会社を良くするために絶対的な条件である。ヒアリングしていくことで見えてくるものが必ずある。 それと同じように事業経営においても世の中の声を聞き、お客さんの声を聞き、社員の声を聞き、あらゆる情報収集をすることで見えてくることがある。 そこをしっかり出来ていない会社はどうしてもどこかで歯車が狂う。 多くの会社はお客様の声より想像して組み立てていくから失敗する。 ヒアリング力を積み重ねると会社のエネルギ―になる。     ◆人を育てる原則◆   中小企業経営者の多くは、権限移譲出来る人が育っていないと訴えている。 間違ってはいけないのは、社長と同等の才能があるならその会社には居ない。独立して社長をしています。 社長より優秀な人材が来るはずがないのである。そのような人材なら社長をしている。 だから人は育ててなくてはいけない。 権限移譲は人が育ってからやるものではない。人を育てるためにやるものである。役職が人を育てることも有る。 権限移譲の原則は任せるなら、目一杯任せてしまう。 恐らく任せられた人は社長が思っているほど任せられたと思っていない。 中間報告は必ずさせるべきである。うるさく細かく頻繁に報告させるのは任せたことにならない。 軌道修正や是正措置を取るときは、絶対に質問されても指示や答えを与えない。ヒントを与えるぐらいにして自分で答えを出させることである。 任せたならその結果責任は社長であり。その任せられた部下ではない。 任せたら見放し、丸投げしてはいけない。それは権限移譲ではなく権限放棄である。 優秀だけでは後継者には向かない。周りから信頼されないといけない。 価値観が共有出来ないと後継者にしてはいけない。社員が不幸になり、後継者も不幸になる。     ◆ 『楽』が勝機になる時代◆   コロナ禍で宅配サービスが脚光を浴びている。 街にはウーバーや出前館の自転車が走っているのをよく見かける。 今まではお店の料理を宅配するサービスが多かったが、コロナ禍で家食が多くなり共働きの家庭にとっては料理をする時間も減らしたい。 そんな『楽してもらう』発想で家庭料理の宅配サービスをしているANTWAYが約15億円をジャフコやKDDIのファンドから増資を受けた。 手作りの家庭料理を定期的に利用者の自宅へ届ける『つくりおき　JP』を運営している。 時間を節約するだけでなく食事を楽しんでもらいたいので家で作るには手間暇かかる料理もお届けする様にしている。 会員が増えるとその販路を生かして様々な展開が出来る。そんな発想を前島社長は考えているようだ。 1つの商売を通して様々な派生事業を展開していくのが素晴らしい。 そこには必ずITを駆使したシステムがその成功を左右する時代になってきた。     ◆引き算の経営◆   日本のもの作りは世界に負けない技術力があると教えられてきた私たち世代は今の日本の衰退が悔しく思う。 中国は製品が悪いからと日本製品を自負していたが今では世界第3位の経済国になってしまった。 中国製のレベルも上がり日本より良いものも作っている。 日本は完璧を求める結果あれもこれもと盛り込み過ぎて無駄なことをしている。 中国の経営者は日本は何故走り出して修正することしないで止まっているのかと聞かれたことがある。 いつの間にかIT後進国になり中国や韓国にも劣っている。そこには変化を求めない国民性があるのかもしれない。 電気自動車（EV）の大手であるイーロン・マスク経営のテスラは、スペースXの創業者である。 モノづくりに対する考え方が『いかに削るか』が一番大切だと言っている。 デザインよりエンジンが大切で、製造システムをどうするかがデザインするより100倍頑張る必要があると言う。 もしかして必要かもしれないと付け加えていくことを必死にやっているのが日本である。 結局日本は無駄なことをたくさんしているから生産性が低い。給与が高いという問題ではない。 アメリカの方が賃金は高い。日本のように500円ぐらいでランチなんて食べられない。 これと一緒で中小企業経営も無駄が多すぎる。引き算して経営していくことだ。 この業務を加えた方がいいと言う発想をすべて失くし要らないものを見つけて省く作業をすることが復活の第一歩である。 コロナで大打撃を受けた企業も引き算経営をして復活したところもある。やり方次第で復活できるのだ。     ◆やってはいけない借入◆   借入出来たから万々歳と喜んでいると痛い目に会うときがくる。 特に不動産を購入する時にやってはいけない鉄則がある。 事業が順調に言っている時は全く問題ないので気付かないことが多い。 会社が永遠に成長続けるはずがない。商売とはそういうものです。 銀行がお金を貸出すときに出来るものなら家族の資産を押さえたいと考えます。 最近女性の社長も増えてきました。特に起業される方は金融に疎く銀行の思うままにやられてしまっている事が多い。 事業が上手くいきビルを購入する時に役員でもない夫が社長と共有財産とし両者で個人保証しているケースがあります。これは絶対にすべきでない。 役員ではないのだから経営責任を負う必要もない。しかし不動産の一部を共有財産にすると銀行は両者に個人保証を課します。 両者が個人保証すると万が一商売が上手くいかなかったときは両者が破産に追い込まれることにもなる。 住宅ローンは抵当権が設定されている。それ以外に第二抵当に共同担保で他の不動産と一緒に担保を設定されると事業が上手くいかなくなると住むところも無くなり追い出されるケースも考えられる。 借入金の基本は取れるものはすべて取ってやろうというスタンスだと思っていた方がいい。 お客様ファーストなんてあり得ない。恐らく長く取引しても関係ない。 お金を借りると言うことは大変なことですが、借り方によっては身を亡ぼす借り方になります。 気を付けて欲しいです。 万が一の時のことを考え借りる方法も慎重にしてほしい。 今からでもリセットする方法があるので相談してほしい。 それによっては再起できる人もいれば破産に追い込まれる人もいます。 知っているのと知らないとでは全く歩む人生が変わってしまう。 リスクヘッジしながら借入してほしい。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八

◆ 目標達成するための手順◆   多くの中小企業で目標を掲げている。そして、社内においても様々な目標を掲げている。 目標達成することが殆どないのが現実である。 何故、そうなるのでしょうか。目標設定しているが経営理念に沿った行動指針が入っていないからだ。 行動指針が描かれた目標設定が必要なのです。 行動目標と共に業務目標が設定され達成出来ないと目標は実現できない。 チームの業務目標だけでなくそのチームに属する各人の業務目標が必要である。 日々の業務目標が達成されないと前に進まないので、各人の業務目標が重要になってくる。 業務目標が無理のあるものではいけない。 自分の出来る範囲においてしっかりした業務目標を掲げさせて実現させることが大切になってくる。 日々の業務目標はリーダーが日々チェックしてその人の評価を採点する。 反対に行動目標は大きく掲げてそれをどこまで達成するかを検証し評価するのである。 業務目標と行動目標がないと会社のレベルは上がらない。 その2つの数値が常に見える化していくことがとても大切である。 ただ目標を掲げただけではいつまで経っても目標を達成できずに終わってしまう。 そうすると会社は徐々に衰退していくことになる。     ◆経営改善計画のムダ◆   経済産業省は、中小企業支援事業に対して直接指導を行ってはいない。 中小企業基盤整備機構と言う外郭団体が受託し行っている。 中小企業がリスケを行うときに経営改善計画書を策定しろと金融機関から依頼を受ける。 その時に認定業者と言って元銀行員や中小企業診断士などが計画書を作成する。 そこには当然費用が生じる。その費用などの管理費が膨大で基金を食い潰している。 費用対効果がとてもうまくいっていない。 ７～８年前に経済産業省の中小企業庁に行って何故こんな無駄なシステムを作るのかと提言したことがある。 リストラにより銀行員が少なくなり1人当たりの業務が大変でそのサポートとして制度化したと言われた。 本来銀行員が取引先の企業と一緒になって再生プランを考え何とかしようとするのが本筋だと私は思っている。 それを外部の認定業者にお金を払い数か月で経営改善計画が出来てその企業が再生できるようならば よっぽど経営者が怠けていたことになる。経営はそんな単純なものではないと考えている。 経営改善計画を策定して本当に再生出来た企業はほぼ無いに等しいと見ている。 実際中小企業庁に行ってその話をしたら上手くいってないような話ぶりだった。 結局は計画通りいかず先送りして延命策を講じて誤魔化しながら経営をしている。 根本的な再生をしないからいつまでも浮かび上がらない。 余った資金は返済に回されギリギリの経営で前向きなことはさせてもらえず上手く行くはずがない。 中小企業の再生を考えるなら変えていくべき制度がたくさんある。 霞が関では見えていないのかもしれない。 声を聞くのは現実を知らない有識者や金融機関側の人間だからだ。 現実的な制度改革をやらない限り本当の中小企業の活性化は図ることは出来ない。 中小企業経営者が再チャレンジ出来る制度を構築していくことが私のミッションである。実現できるまで戦い続ける。     ◆ 動向を見る◆   どうしても競合他社の動向が社長としては気になるものだ。 競合他社に勝ち抜くためにどうすればいいか考えるのがトップの仕事だから。 競合他社が優れたサービスを出したら想定外の出来事に経営者や会社全体が狼狽えてしまうものです。 そこで失敗してしまうのは競合他社の動向ばかり見て自社をどうしたらいいかを考えしまうことです。 そこで冷静になって競合他社を圧倒した経営者は、必ずお客様の動向を見ている。 競合他社が行ったサービスがすべてのお客様に１００％満足を与えている訳ではない。 その不満を探し出し自社独自のサービスを構築して対抗手段を考える。 これが勝ち抜くためには大切なのである。 動向を見ると言うが一番大切なことはお客さんの動向だと言うことを知っておくべきである。     ◆良い会議とは◆   テレワークが増えたので、会議が増えたという会社も多い。 コロナ禍で仕事のやり方が変わり、どこまで効果が出ているのか不明瞭なことが多くなっている。 コロナ禍で経験値が少ない分、ＺOOMなどでの会議がこのやり方が正しいと言えない状態が続いている。 無駄な会議を減らすのが一番効率化を図れる。無駄にしない会議とはどういうものでしょうか。 それは目的がはっきりしてそれを達成するための会議になれば良いのです。 事前に何を決める会議か分かっていればメンバーも積極的な意見が言える。情報共有がとても大切である。 会議が終わるときには次回までの誰が何をするのか明確になっていないと会議をした意味がなくなる。 つまりネクストステップを記載出来ない議事録は議事録の意味をなさない。 多くの無駄な会議を失くすためにどうすべきかを考えることが生産性を向上させるためにも必要である。     ◆コロナで進化◆   コロナ禍で住宅の間取りまで変わってきた。コロナは生活に大きな影響を及ぼしている。 ワクチン接種が加速しているが、3回接種しないとデルタ株には効かないとか国民は不安になっている。 接種から半年すると効果が薄れるとか言われ行動範囲が狭くなり経済に大きな影響を及ぼす。 コロナの影響で不動産会社が土地の取得が出来ず新規の住宅用地がなく困っていた時期があった。 今はアメリカや中国などが景気回復し住宅建設ラッシュで木材が不足して新規住宅に影響を及ぼしている。 中古住宅を改装して販売したいが、玄関に入るとすぐに洗面所がある住宅が好まれる傾向がある。 各部屋の換気が出来る窓が完備してないと売れないとか色々コロナ前と好みが変わった。 新規マンションなどはテレワークで仕事場を自宅で何とか確保したいと言う発想から室内廊下を失くして住宅内を広くするのが人気になってきている。 どこまでが部屋でどこまでが廊下かが分からない間取りになっている。 このようにコロナで全く違った発想で物事を捉えないといけない。 従来の考え方で商売をすると間違ったビジネスモデルになってしまう。 自社の商品やサービスを進化させてお客様の好みにマッチさせるかが勝負だ。そこが足りないと時代に乗り遅れてしまう。 お客様にいかに寄り添いお客様の意見を吸い取ることを愚直に行うことが第一である。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八

◆ 成功するための条件◆   社長が成功するためには何が必要なのでしょうか？ 夢中になって仕事をしている。成功するにはこれしかないです。 たまらない苦しみがあろうと結果がなかなかでなくても一心に仕事に取り組めるのはそこに喜びや楽しみがあるからだ。でないと仕事は続かない。 社長は今まで学んだことや本で読んだ知識、様々なところから入手した情報、今迄の経験から考えた 成功するための知恵を『富』に置き換えるプロセスが社長の仕事である。 多くの社長を見てきましたが富に置き換えるプロセスは、頭の良し悪しなど全く関係ない。 社長の能力は熱い情熱を持続的に発揮できるかに掛かっている。 その情熱量がとんでもない知恵が浮かぶ。 東大出身だからすべて成功するわけでもない。低学歴だから失敗するわけでもない。 富につながる知恵をいかに頭に浮かべて実行できるかである。     ◆イメージ戦略◆   中小企業の多くは、会社のイメージ戦略がぼやけている会社が多い。 売れている俳優や女優は各人にイメージが確立している。それに合ったコマーシャルの依頼が来ている筈である。 まず1つのイメージが確立していないと使ってもらえない。 何万人の俳優や女優の中から選んでもらうにはそれなりの理由がないと難しい。 その上で他のイメージを積み重ねて芸の幅が広がる。それと同じで会社にもイメージ戦略が重要になってくる。 自社のイメージを周りからどう見られているのか調査してみることをお薦めします。 合致しているならいいが違うなら戦略ミスである。 商品にも同じことが言えるわけでイメージというのは漠然としているが明確なメッセージを訴え続けないと確立しない。 今の時代、見た目が非常に大切である。だからこそイメージ戦略が需要になってきている。     ◆ マニュアルなしの接客術◆   お客様と接する時にマニュアル通りにされると非常に心地の悪い気分になる。そんな経験はないでしょうか。 人によって接客は変わるのは当然だと思いますが、すべての人に同じようにするから非常にギクシャクしてしまう。 それならまだロボットが接客している方がマシだと思ってしまう。 ホスピタリティーが溢れる接客をされるとそのお客様は絶対にリピーターになる筈です。 マニュアルがない会社があり、その会社はマニュアルなしで一人ひとりに合わせた接遇が出来るように日々努力を重ねてきた。 あのスタッフに会いたいあのお店に行きたいと思って頂けるようになりお客様が逃げなくなった。 接客にも心が通って感動を呼ぶことになる。 アニュアルも必要だが臨機応援な対応がないと気分の悪いマニュアルになる。 その臨機応変さはその人の素養である。教えて出来るものではない。気遣いがあるかどうかである。     ◆組織の在り方が変わる◆   組織が大きくなると縦割りの組織形態になり、上層部が権限を持った状態になる。 意思決定が遅くなり弊害が出てしまう。 昔のピラミット型の組織形態では今の時代では戦えなくなってきた。 フラットな組織文化が宿る会社は伸びていく。 フラットな組織文化のポイントは意思決定を現場に任せることです。 意思決定がしやすい環境づくりをし決定するまでのプロレスに会社のルールを設ける必要がある。 そのために会社のルールブックを作成し、毎日ルールを加えてバージョンアップしている企業もある。 コロナ禍の苦しい中からどのように生き残りをかけて闘っていくかは自分たちで工夫して考えることがとても重要になってくる。 組織形態がピラミッド型はＩＴ化された時代にはそぐわなくなってきた。     ◆不便益のすすめ◆   中小企業が大企業のように真似てやっても絶対に上手くいかない。 中小企業には中小企業のやり方が有る筈です。 大企業なら1つのことを変えるにも稟議書を提出してたくさんのハンコをもらわないと何も出来ない様になっている。 中小企業は出来ることはすぐにでもやれることが出来る。そこが強みでもある。 マニュアル作成にしても大企業のようなマニュアルを作り効率化と平準化を図るやり方では中小企業にはそぐわない。 大企業と同じ事をしても人材面や資金面で劣るから勝てるわけがない。どうすればいいのでしょうか。 中小企業こそ不便なことこそ取り入れてそれぞれのお客様に合ったサービスを提供するのが勝てる技であると確信している。 オーダーメイドこそ中小企業の生きる道である。 不便益なことを徹底すると他社は面倒でやりたがらないし、大企業は採算が合わないと絶対に同調しない。 不便益を徹底したオーダーメード経営が中小企業を高収益の会社に変貌させる唯一の策である。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八

◆ 信用金庫の役割◆   信用金庫は、地域に根差し地域の発展に寄与する目的のために有る筈です。 その目的に沿っていない信用金庫もたくさん存在する。 信用金庫は都銀や地銀に比べて金利も高く取っている。 条件面だけ見ると非常に借り手側にとって不利な条件を提示される。 しかし、中小企業は身近な金融機関で親身なってくれると思い取引をしている会社も多い。 会社の状況が悪化すると再生に対して後ろ向きで非常に足かせになることがある。 つまり債権カットをしないで、法的に倒産するまで処理をせずに少しずつでも債権を回収する。 債権カットすれば復活できる会社も放置してしまっている。 債務を圧縮すると再生可能であったとしても信金や担当者の保身を優先した策を取る。 親の代に金利も払えず期限の利益の喪失状態になり新規融資が出来ない会社なのに信用金庫から社長になる様に進められ返済を強要されている人もいる。 地域の経済発展を考えるならその社長に会社を引き継ぐことを絶対に進めない筈です。 別会社を作り債務を引きつかずに事業を引き継ぐことを進めて雇用を守ろうとする筈です。 中小企業再生支援協議会で債権カット案が提出されても信金がＮＯと言って再生案が破綻になることも多い。 信用金庫は出資者から責められない様に保身第一に考えてしまっている。 信金にとっての利益優先第一に考えず自分たちが責められないことを優先している様にしか見えない。 地域に根差した金融機関を目指し地域の発展を考えるならもう少し考えなおしてほしい信用金庫は全国にたくさんある。 その根底には信用金庫の高コスト体質も非常に問題だと思う。     ◆PB商品の陰り◆   プライベートブランドと言う商品が世の中に非常に増えてきた。 元々は1960年代にスーパーダイエーがどこよりも先んじてプライベートブランドを立ち上げ商品を世の中に送り出した。 2000年以降はメーカーと小売りの力関係が逆転してPB商品が小売業の成長の原動力になっていった。 セブイレブンはPBだけで売上が1兆5000億円に達した。 販売規模が価格の競争力になり強い企業だけがPB商品で成長すると言う状態になっている。 コロナ禍で小売業の中で百貨店や丸井などはPB商品から撤退をしている。 ワークマンやニトリなど好調企業は多角化してPB商品の拡充を図っている。 新型コロナによって優勝劣敗がはっきりしてきた。中小企業も一緒でどこで自社は勝ち目があるかをはっきり見定めて勝負しないと最終的に生き残れない。     ◆ コロナ損失前倒し◆   新型コロナが長期化することで地方銀行などは将来発生するだろう損失を前倒しで処理を進め出した。 実体経済が回復するシナリオがなかなか読み切れない中海外金融機関やメガバンクのように備えが出来ていない。 体力がないので早めに段階的に処理を進めて不良債権処理リスクに対応しようとしている。 新型コロナが発生する前は、正常債権だった企業が、新型コロナによって経営難に陥り不良債権が顕在化するケースが非常に多くなってきている。 コロナ収束後に元通りに売上や利益が元に戻らなければ突然破綻懸念先や破綻先に転落する恐れがある。 コロナ融資の返済が始まっても中小企業の中には業績が思うように回復せずに返済が苦しくなる企業も出てくる。 そのようなコロナ損失を早めに試算して前倒し処理を進める地銀が増えてきた。 金融庁が公的資金の投入基準を昨年夏に緩和しているので公的資金を投入する金融機関も増えてくるだろう。 一時的に経済は上向くだろうがその後の反動で負の遺産が顕在化して企業も出てくる。 コロナ前に比べて借入金が増えているにも関わらず売上も利益もコロナ前より低くてはやっていけなくなる。 余りにも長いコロナ危機が続くと持たなくなる企業が増えてくる。コロナ倒産もこれからが本格化する。 そうならないために経営者としてどうリスクヘッジするかが生き残りのカギとなる。     ◆トップがすべきこと◆   社長にとって最大の役割は世の中の流れを読みとって将来の大きな方向づけをすることである。 このコロナ禍が収束し元の状態にもどるのはいつだろうと考えている社長も多いだろう。 コロナ前に計画した目標は総崩れになっている会社も多い。 例え想定外のことが起ころうと継続的に成長して利益を上げる会社にしなくてはいけない責務がある。 世の中の流れに合わせて計画を修正していく必要がある。 修正した計画を踏まえ5年後の目標を再設定してその逆算から今から何をするかを考え実施していかないと間に合わない。 経済の仕組みは常に変わる。その変化に対応しながら経営をしていく必要がある。 アフターコロナをどう生き抜くかそしてどう発展させるかその未来計画を描き実行する必要がある。 コロナ前より借入が増え返済額が増えていくことを考慮すると抜本的なビジネスモデルチェンジが必要になってくる。 社長の資質が問われる大事な時期である。社長の手腕が今後を決める。     ◆会社の柱は5年単位◆   経営者なら10年先を考え動いておかねばならない。 10年先なんてどうなるかわからない。それは正直な気持ちだと思います。しかし、経営者なら10年後を 描きながら商売をしないといけない。 つまり10年後の会社の未来図を描けないようでは何も実現できない会社になる。経営者なら役員すべて反対でも信じて進むべき道を選択すべきである。 30年以上前に中国大連に進出を果たした企業があります。 その当時天安門事件が起こった時期ですべての幹部が時期早々だと反対した。当時の社長が推し進めたお陰で会社が存続し発展している。 社長というのは将来を左右する決断をしなければならない時がある。 正しくコロナ禍ではそのような大事な選択を迫られる時が必ず訪れる。 そこで社長が自分を信じて信念をもって貫く固い意志があるかとても大切になってくる。 周りから反対されると自分の決断が揺らぎ意思を通せず倒産した会社もたくさんある。 社長とは深く考え、確かな決断をし、即座に行動することである。 迷うのは当たり前である。迷わないために周りの人間にはない情報量を持ち将来を見据えて 決断するしかない。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八

◆ 強い思いが成功の秘訣◆   東京五輪の日本の野球チーム『侍ジャパン』がアメリカを破り優勝した。 東京ヤクルトスワローズの山田選手が大活躍をした。その山田選手が使用しているグローブが注目を浴びている。 大阪府東大阪市の中小メーカー『ドナイヤ』のグローブである。 プロ野球選手のグローブと言えばミズノやSSKなど大手メーカーのを使用している。 このドナイヤは、工場への発注や営業、販売など社長である村田さんが1人で手掛けている。 国内や海外のスポーツメーカーに勤務し「日本の野球少年にプロと同じクラブを使ってほしい」との強い思いで2010年独立した。 宣伝費や人件費が掛かっていないので大手メーカーの最高級品より安いが品質は負けていない。 ドナイヤと言う社名も元ヤクルトの池山選手に相談して「どないやねん」から来ている。 こてこての関西弁の社名である。 契約選手は山田選手だけであるが、捕ってから投げやすいからと気に入って使っている。 そのお陰で徐々に広まっている。今回のオリンピックでブレークしそうである。 このように商売と言うのはこだわりと強い思いがないと成功に結び付かないものです。     ◆第二創業の覚悟◆   新型コロナの影響でコロナ前に掲げていた中長期事業計画も成り立たなくなり再度作り直さなければいけない。そんな企業も多いはずです。 コロナによってこれから10年で起きるだろうと思うことが一気に進んだところがある。 ＩＴ化が進み、企業の在り方や働き方も一変した。 つまり会社として一から作り直さなければ時代にマッチしなくなった。 第二創業期の出発点である。 事業計画もどんなに素晴らしいものを掲げてもそれが実行されなければ何の意味もない。 そのために必要なことは実行力のある組織を作らなければ前に進まない。 このコロナ禍だからこそ外部からの優秀な人材登用が可能になってきた。 今までは採用不可能だった人材が集められるようになったとこの逆風のコロナ危機をうまく活用している会社もある。 硬直化している会社は非常に活動力が弱い。 『全社最適』な意識が無く今までの組織部署ありきの縦割り意識が強くなっている。 会社全体の成長やメリットを考えられる人材を幹部に登用すべきである。 目指すのは機動力があり社内の循環が出来る会社である。それが出来ない会社は硬直化して息が出来なくなる。 組織風土を変えるには優秀な人材を外部から登用してその人材に明確な使命を与える。 そして実行して実績を上げてもらうことが社内に刺激と緊張感を生む。 戦略的な人員配置を行う必要がある。     ◆ 絶対やる精神◆   コロナ禍で全国の老舗の旅館が瀕死状態になっている。 この時期だから出来ることがありそれを実践している所はアフターコロナで復活し大きな発展を遂げるに違いない。 ただ受け身状態でじっと耐え凌いでいるだけの企業はこの先の道のりは険しく危険である。 愛媛に道後温泉がある。私も地元が神戸なので社員旅行などで何度か道後温泉に行きました。 慶応4年1868年創業旅館の「大和屋本店」がある。私も20年以上前に利用したことがある。 老舗旅館らしく昔ながらの旅館というイメージでした。 現社長の奥村氏が来る前はワープロも使わない手作業のアナログ旅館であった。 高度成長時代は全国から社員旅行や団体客が押し寄せてきて儲かってしょうがない時代であった。 そこで多くの旅館は資産形成をして今苦しい時代に資産を取り崩して生き延びている所も多い。 しかし、それも限界にきている。 高度成長時代の名残が続いて業務を改革することなくそのままの状態が続いている旅館が今でも相当ある。 この大和屋本店は様々なITシステムを利用して飛躍的な業務の効率化を図った。 余った人と時間はお客様へのサービスに還元され2018年にはミッシュランガイドで「非常に快適な旅館」として紹介されるまでになった。 何社か旅館の相談を受けたのですがこの旅館と同じでアナログの非効率的な運営をされている。 改革する様にしようとしても抵抗勢力に社長が押し切られてどうすることも出来ないでいる旅館もあります。 『絶対やる』と言う強い気持ちを実行力のある社長でないと前に進まないものです。 それが出来たからこそ大和屋本店は変貌を遂げた。社長の熱い情熱しかない。 中小企業が構造改革できるかどうかは社長次第であると常々申し上げている。 地方になると人も不足して人手不足になるわけだから、いかに効率よく人を活用し1人当たりの利益を稼ぎ地域で一番の給与を出せる企業にならないと本当にいい人材が集まらない。 そのためにもＩTを駆使して生産性を向上させることを考えないとこの先が危ぶまれられる。 コロナ危機をチャンスに変えなくては将来はないのである。     ◆最小の資源で最大の効果◆   中小企業はお金がないのが当たり前。 お金が無いわけだからヒトも少なく、スペシャリストも少ない。 小さなヒト・モノ・カネを効率的に活用して儲けないと中小企業は生きていけない。 そのためには社員一丸となることが第一条件である。 大企業の様にヒトが多すぎて顔を見たことがない話をしたことがないそのようなことはないでしょう。 皆が一致団結一つの目標に向かって少ない原資で多くを儲け地域で一番の報酬を出せるようにすると益々発展するでしょう。 顧問先の中に一致団結して頑張った部署には社長のポケットマネーを出している会社がある。 アルバイトにも臨時の金一封を渡している。その額も半端ではない。 社員やアルバイトは愚痴など言わず自ら積極的に仕事している。 活気に満ちた社内の雰囲気が出来ている。そこが本当に大切である。 業績に悪い会社はお通夜のような雰囲気である。 躍動感ある活気が最大の効果を上げる。 優秀な人材をたくさん集めるよりワンチームで戦った方が結果的に業績は良くなっている。     ◆全体像◆   将来の未来図を描けていないと他からいい話が来ると躊躇なく乗ってしまう。 継ぎはぎの経営をしているとどこかで全体像がボケてしまう。 何をしたいのか全く分からない状態に陥る。 事業にもストーリー性がないと説得力に欠ける。だからその場凌ぎの継ぎはぎ経営は成功しない。 たまたまやっていたことが評価されて事業として当初は成功したが月日が経つにつれてメッキが?がれてきて事業が息詰まる。 壮大なビジョンも未来図も描けておらずどこに向かっているのかが見えていないのである。 そうなると社員も迷ってしまい何を考えていけばいいかも分からなくなる。 中小企業は特に社長が壮大なビジョンを掲げそれに共感する社員が集まらないと大きな力にならない。 ただ与えられた仕事をしているようでは会社の発展はない。   株式会社　Jライフサポート　三條慶八