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◆ 中小コロナ出口戦略
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
民間ゼロゼロ融資などの
返済負担軽減のための保証制度
つまり、コロナ保証借り換え保証が始まった。
総額５６兆円とも言われている
コロナ関連融資の返済が
困難な企業の受け皿になっている。
結局は先送りばかりで
根本的な中小企業の再生ではなく
小手先の支援策でしかない。
最終的にはゾンビ企業の増加を招き
中小企業の多くが破綻していく。
インバウンドも始まり
街には活気が戻りつつあります。
高島屋も好決算となり
円安インバウンド効果の
恩恵を受けている。
昨年オープンした超高級すし店には
オーナーが英語も喋れることもあり
SNS効果もあるのでしょう。
毎日お客さまでいっぱいです。
6割以上が外国人で
中国人ではなく
東南アジアのお客さんらしい。
先日友人から韓国に行って
接待を受けたが
食事代やゴルフ代金を聞いたら
日本よりかなり高いのでびっくりしたと
言っていたのが衝撃でした。
長いデフレによって
日本の給与水準は低くなり
今では韓国より低い。
日本は人口も減って
経済的に低迷している。
切り替えが遅い国のように思う。
だからIT化も遅れ生産性も低い。
コロナ前と同じように
商売を続けていても
恐らく上手くいかないだろう。
売上も利益も戻らない企業が
非常に多いのだろうと推察できる。
先送り戦略をしても
何の改善にもならない。
５年１０年先を見据えて
どうしていくのが賢明かを
経営者は考えないといけない。
生産年齢人口の推移を考えれば
内需の蒸発によって
中小企業は完全に淘汰されていく。
先進国の中で
これほど中小企業の数が多いのは
日本だけであるから、
想定される出来事である。
中小企業を中堅企業として集約しないと
生産性も向上しないだろうし、
AIやロボットなど設備投資もする上で
中小零細企業では限界が生じる。
中小企業の資本と経営の分離が進み
エクイティファイナンスによって
分厚い資本を実現して
同業異業種を買収して
収入減を増やしていき
中堅企業として躍進していく時代になる。
吸収される側か
吸収する方に回るかは
経営者次第である。
ここ５年～１０年で
大きく変わっていく。
一方、小さいから小回りが利き
中堅中小企業が出来ない領域で
勝負できる企業は生き残れるだろう。
どういう戦略で
どう生き抜いていくかを考えないと
難破船となり沈んでしまう。
これからが中小企業の勝負時である。
生き残り合戦が始まる。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 女性の力がすべてを変える
■□━━━━━━━━━━━━━━━━
日本の酒業界は
衰退する一方である。
日本酒の出荷量は
２０２０年で４１万キロリットルで
約５０年前のピーク時と比べて
４分の一以下に激減している。
しかし、昔と違って
飲食店に行くと
全国各地の美味しいお酒が
並んでいるところも多い。
私の若い時代は
飲食店に行っても
地方の酒蔵が作った
見たこともないお酒なんて
まだまだ置いてなかった。
今のお酒メーカー経営者は
農学部の大学を出て、
科学的に酒造りをして
非常に繊細で美味しいお酒を
作るようになった。
杜氏任せの酒造りから
脱却していった。
酒造りの革新化を図った。
しかし、時代の流れには
逆らうことが出来ずに
消費量は減っていっている。
若者のアルコール離れも
影響しているのでしょう。
岐阜県飛騨市に渡辺酒店がある。
地方再興のモデルと言える
企業でもある。
世界の６０以上の賞を獲得した
高品質のお酒を造ることで有名ですが
地元の復興にも尽力している。
「蓬莱蔵まつり」を毎年開催して
限定酒の販売やお笑いライブや
ダンスショーを開催して
１万５千人以上の観光客を
集めている。
エンターテイメント酒蔵として
町おこしに貢献している。
そこで顧客との関係を
構築していったのが
女性社員であった。
その女性が
デジタルマーケティング変革を担い
インスタやツイッターの発信や
カスタマー・リレーションシップ・マネジメントなどを
積極的に導入していった。
つまり、特定に顧客との関係を
継続的に築き上げ。
その結果利益を生み
さらに企業価値を向上させる
経営手法を用いていった。
カスタマー・リレーションシップ・マネジメント（CRM）が
これからの経営にとって
大切な要因になってくる。
お客様との深いつながりを
保持していくことが
売上や利益に大きく貢献していく。
お客様との関係性の構築を
強く図った会社だけが
生き残れる時代になる。
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◆ データと数値化で優位性
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デジタル技術が進化して
今まで人の勘に頼っていたのが、
数値化することで
的確な商品づくりが出来るようになった。
伊藤忠商事が食品・飲料メーカーの
商品開発を変革させている。
うまみなどの味覚を数値で可視化し、
最大８００万件のPOSデータなどを組み合わせて
「売れる商品」を効率的に企画できる
システムを構築した。
私自身、飲食業を営んでいた経験もあり、
食べることにはすごく興味あります。
色々な新製品を食べてみることがあります。
そんな時に何故こんな味で
商品化するのかと
ビックリするときもあります。
本当に商品開発している人が
どれだけ貪欲に食して
味覚を鍛えているかと
疑問に思うことがあります。
そういう点では
勘と経験に頼りがちだった
商品開発からの脱却になり
素晴らしいシステムだと思いました。
これからの時代
いかにデータを集積して分析し
数値化して評価していくかが
成長のカギになると感じています。
公平な評価・平等な評価とは
どうおいうものかを探求していくことが
とても商売で大切になります。
社内の人間の評価も同じだと思います。
人の評価は難しいですが
平等公平な評価が
優秀な人材の定着に欠かせないと思います。
仕事のできない人が
残業して給与が増えて
優秀な人が残業しなくても
仕事を完了させている場合には
すごく不当な評価になっているはず。
顧問先でも人不足に悩み
平等・公平な評価をどうするかが
経営者の大きな悩みなっています。
経営者としては優秀な社員には
より多くの給与を支払いたいと思うのが
当たり前の論理だと思います。
数字ですべての評価を出すというのは
平等公平性にマッチしている。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ バイトはタイパ
■□━━━━━━━━━━━━━━━━
コロナの影響で
学生などのアルバイト選びに
変化が起こっている。
オンライン生活が続き
移動が面倒だと考える
ようになった。
「タイパ」つまり
タイムパフォーマンスが良いと
自宅近くにあるコンビニなどが
人気になっている。
時給よりも
通いやすい方を
選ぶ傾向が強くなった。
働きたいときだけ
働くという効率性を求めている。
『タイミー』など隙間時間を使った
バイトを探せるサービスの
登場普及もう後押ししている。
顧問先の飲食店でも
タイミーを上手く活用して
アルバイト活用をしている。
繁華街やビジネス街など
学生アルバイトが集めにくいところでは
時給を上げるなどの対策を立てて
人材確保をしているが
時給を上げるにも限界にきている。
アルバイト確保に向けてのポイントは
1つ目にはシフト変更に融通が利く
２つ目には勤務時間に細分化出来る
３つ目には学生に対して
志望企業へのエントリーシートの書き方などを
教える就活支援である。
コロナ後、人材確保に各企業が
躍起になっている。
工夫した雇用を考えないと
人材確保が難しい時代になった。
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◆ 堅実なZ世代消費動向
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
Z世代のSNS消費が
大きく変化している。
従来は爆発的な話題
＝バズによって起こる
一過性型の消費が
中心だった。
それが「タイパ＝タイムパフォーマンス」
「リスク回避」重視の消費へと
移り変わってきている。
「バズ＋ロングセラー」が
新たなトレンドになっている。
新製品より
リニューアル商品を選択して
リスク回避する傾向が強くなっている
つまり失敗したくないから
新製品よりもリニューアル商品を選ぶ。
堅実な商品選びをしている。
チャレンジしないで安全策を選択する。
更に自分の生まれ持った特徴に
適した商品を選ぶ傾向も強い。
数年前までなら
日本人が欧米人に憧れて
化粧で欧米人の顔に近付けて
行こうとする傾向が見られたが、
いまのZ世代はそれを
自分を美しく見せる手段ではないと感じている。
代わりにもっと自分に近い人を
ロールモデルにしようとしている。
自分に合った堅実な選択肢を選び
失敗のないやり方を見出している。
Z世代は賢い消費者であるからこそ
はまればロングセラーとして
選択され続ける。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ アフターコロナでどうするか
■□━━━━━━━━━━━━━━━━
コロナで大きな被害を受け
先行きが不透明で
将来が見通せないと
困惑している経営者も多いでしょう。
リーマンショック後の時も
同様だったと思います。
そのピンチの時に
経営者が何を考え
どう行動するかで
会社の将来は大きく変わるはずです。
たくさんの会社を見てきましたが
最終的には会社は経営者次第です。
経営者が素晴らしければ
ピンチをチャンスに変えて
大きく成長します。
ただ守りだけに徹している経営者は
守り切れなくなり
会社の存在が危うくなります。
失敗を恐れずに
果敢に攻めていくべきです。
そのためにもリスクヘッジをして
万が一のことに備えて
準備を怠らないことです。
無謀な攻めはしてはいけない。
キチンと計算づくの
戦略的な攻めをすべきです。
行き当たりばったりの経営では
身を亡ぼすことになります。
見ているとなんでそんなに
簡単にそれをしてしまったのと
疑いたくなるような経営者もいます。
本当に競合他社に勝てるのか
人材はいるのか
販路拡大など営業力は大丈夫か
戦略は間違いないのか
ブランディング化は出来ているのか
経営者なら様々なシチュエーションを想定して
自問自答し自信をもって
望まないといけない。
不確かな確信ではだめです。
何故なら中小企業は資金がないのだから
無駄な資金を使う余裕はないはずです。
ここまでなら失敗しても大丈夫だから
攻めてもいけるという
勝算がないといけない。
無謀は身を亡ぼす。
慎重かつ大胆に攻めるのが
勝ち抜くための鉄則です。
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◆ 押しつけ選択は間違い
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
お客様を呼び込むときに
会社側の都合や
お店側の都合で
選択肢を1つにして
集客しているところがある。
そこまでのサービスはいらないから
安くしてほしいという人や
少しサポートしてほしいだけで
料金はここまでならOKという人や
料金は高くてもガッツリして
サポートしてほしいという人など
様々だと思います。
懐石料理など行くと
松竹梅とコースがあったりします。
そのようにその人の事情にあった
選択が出来るようにして
集客をしないと難しい。
多様化の時代だからこそ
価値観は様々であるか
選択肢を増やした方がいい。
見ていると複雑な選択肢になっていて
何がお得なのかわからないような
システムになっているところもある。
シンプルがベストである。
人間は複雑なものを好まない。
何事もわかりやすく
明快なのがいい。
自社の製品やサービスが
どうなっている
一度検証してみるのもいい。
押しつけ選択は成功しない。
お客様の心に寄り添い
同感してもらえる選択を用意しないと
お客様の心が離れてしまう。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ ファンの心理を掴む
■□━━━━━━━━━━━━━━━━
コロナ禍でゴルフ人口が
劇的に増えていった。
特に若者のゴルフ人口が増え
ゴルフ場が活気を取り戻した。
メンバーがゴルフ場の
予約が出来ないという
クレームが出るほどの状態である。
年間で５０以上のブランドが
アパレル各社から
参入してきている。
それだけ売れるということでしょう。
女子プロゴルフも人気あり
可愛くて綺麗な女子プロも増えてきたことも
大きく影響があると思います。
女子ツアーの方が大会が多く
女子プロの方が賞金獲得も多い。
ゴルフウエアの中でも
パーリーゲーツは
飛びぬけて存在感がある。
購入客の３割は
年間２０万以上買っている。
しかも値引き販売をせずに
優良顧客を引き付けているのは
アパレルの本来あるべき姿である。
１９８９年に誕生したブランドであるが、
２０２２年２月期の売上が１５０億で
前年比に比べて２割増えている。
５年前に比べても
１,５倍に増えている。
担当者は常連客の殆どの
顔と名前を頭に入れている。
１年以上の購入履歴を頭に入れて
顧客ごとのお薦めを頭に浮かべて
接客をしている。
毎年テーマを決めて
斬新なデザインで
飽きさせない。
しかも素材が他のアパレルに比べて
非常にいいものを使っている。
だから金額的にも高いが、
売れている。
昔と違って
メリハリのある購入をしている。
気に入ったものには
それなりのお金を出す。
パーリーゲーツ商法は、
ファン心理を鷲掴みにして
顧客を離さないでいる。
パーリーゲーツでは
ゴルフコンペも開催している。
成績だけでなく
コーディネート賞もあり
参加者の心理を捉えている。
中小企業経営の見本である。
いかに自分たちの熱烈なファンを
作っていくかが勝負である。
中小企業にとっては
熱烈なファンづくりが成功の秘訣である。
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◆ 中小企業の見える化
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
中小企業の人材育成は
とても大切になってきている。
人材不足の折に
一人ひとりに教え込む
作業と手間を考えると
会社としても割に合わなくなってきた。
職人技などを伝承するのに
一人前になるのに
修行が10年と言われていた
時代ではなくなった。
そのようなことを
いまだにしていたら
誰も来てくれなくなります。
顧問先にも画像の時代だと
常々言っています。
文字で伝える時代ではなくなった。
ある顧問先はうちの若手は
４０代なんですと言っていた。
それは若手ではなく
若手は入ってこない
会社になっているという意味で
危機意識を持ちなさいと言いました。
そこの社長は職人上がりだった。
自分の技量をビデオに作成して、
若手社員が入ってきたら、
それを見て自分で練習してもらった。
やる気のある人間は
テストを受けて
等級を上げることで
給与が上がる仕組みを作りました。
それをすることで
若い人や女性や外国の人も
応募してくれるようになり
人材確保が出来るようになり
会社の将来が明るくなりました。
中小企業の技能伝承スタートアップ企業が
マニュアル動画を
手軽に作成できるアプリを提供する
ラミラ（LAMILA）は
熟練者が説明した
業務のコツや勘どころを
自動で文字にするサービスを始めた。
AI技術も加味され
そのようなアプリ機能も
素晴らしくなってきた。
私は技能だけでなく
すべての職種や職場での仕事を
画像で勉強できるスタイルにするのが
今の時代にあっていると考えています。
受験勉強もアプリで
いつでもどこでも学べる
時代になってきたわけだから、
何の抵抗もない時代になってきた。
今の時代は
嫌な上司にや先輩から
仕事を教わるのは
特に若者は非常に毛嫌いします。
自分のペースで
自分で納得して
やっていくスタイルが
時代に合っている。
人材教育を上手くして
生産性を上げていくのが
企業として勝ち抜いていくのに
必須だと考えます。
時代に合ったやり方を
試行錯誤しながら
チャレンジしていくのが
経営者の才覚である。
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ 商売は『心』が原点
■□━━━━━━━━━━━━━━━━━
山梨県の八ヶ岳に
倒産危機から
復活したスーパーがある。
ひまわり市場というスーパーである。
今では全国からわざわざ買い物に来る
超繁盛店に変貌している。
一日１万人の来店があるほどの
びっくりするほどのお店です。
那波社長は
元々オーナーではなく、
元のオーナーに請われて
店長として働いた。
しかし、社員やパートも
全く意欲なく
やる気ゼロのスーパーでした。
売上も低迷し、
赤字続きの
どうにもならない状態だった。
そんなひどい店とは知らず、
店長として働きだした。
協力を社員に仰いでも
全く協力しないので、
一人で棚の入れ替えなど
コツコツとやりだした。
するとパートの女性の人たちは
協力してくれるようになった。
古参の働かない男性陣は
次々に退職していった。
元オーナーから引き継いだ那波社長は
４億１０００万の借り入れがあるのも知らず
店を引き継いで社長となった。
頑張ったがあまりにも
借入が多くて資金繰りが
苦しくなりお店が競売になった。
その管財人である弁護士が
わざわざ店を買い取ってくれて
那波社長に店を譲ってくれた。
那波社長の熱き情熱に
心揺らされて
管財人が協力してくれた。
考えられないことである。
安売りの普通のスーパーだったが、
管財人から美味しいトマトを売れという
条件が提示された。
それから那波社長はとにかく値段よりも
地域にない一番美味しいものを売るという
基本理念に基づいて商売をした。
仕入れ担当には
とにかくいいのもを仕入れ
それを社長が店内で
マイクをもって情熱をこめて
売るというスタイルを貫いた。
その社長の熱い思いが
お客様に伝わり
値段が高くても
こんな素晴らしい商品があるのかと
喜んで買ってくれる店になった。
話題を呼び
全国からわざわざ
来てくれるお客様もいる。
不思議なお店になった。
来ているお客様は
イベント参加に来ている感覚で
楽しみながら買い物をしている。
歴史的なメンチカツは有名で
並んで抽選で購入する。
７割が松阪牛の肉を使い
滅茶苦茶美味しいので
長蛇の列で並ぶ。
社長のモットーは、
心が伝わらないと売れないという。
心で正直な気持ちを訴えて
お客様に伝える努力を惜しまない。
商売でする上で
いかに心が大切かを
教えてくれる社長である。
熱き情熱のある社長は
必ず成功すると信じている。
再生でも一緒で
社長の熱量が多いほど
成功する確率が高い。
結局は社長次第ということです。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
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◆ ロイヤルホスト、ガストを圧倒した理由
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物価高を嘆く声が広まる中
ファミリーレストランに異変が
起きている。
まだまだ苦戦している飲食業界で
料金が高めのファミリーレストランである
ロイヤルホストはコロナ前の
売上高を確保している。
低価格路線のガストなど
すかいらーくグループは
苦戦が続いている。
ロイヤルホストは２０２２年
前年同月に比べて
二桁増となり
年間２２,５％伸びている。
ほぼ２０１９年の売上を
確保している。
驚異の回復である。
ロイヤルホストの客単価は
平均２０００円弱であるが、
ガストは８００円台である。
普通なら物価高だから
低価格のガストに人が
流れていくのが当然だと考える。
ロイヤルホストは、
店内調理を強化して
味へのこだわりを強化している。
量より質に重点を置き
希少性を高めている。
コロナ禍で外食に行くことを控え
家で食べることが多くなった。
たまに外食するなら
ちょっと贅沢感を味わってみたいと
少しリッチなロイヤルホストに
行く傾向が強くなった。
消費者心理の変化に伴い
選択される店が変わってくる。
そうした複雑な心理を読み取り
価格以上の価値を見出せないと
お客様は寄り付かなくなった。
このような大変な状況だからこそ
経営者がお客様の声を拾い
反映させることで成功を収める。
時代の変化を読み取る力が
経営者には必要である。
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◆ どん底からの復活
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会社経営をしていると
吹き沈みが必ずある。
ずっと儲かり続ける会社なんて
絶対にない。
復活できる会社と
そうでない会社とでは
どこが違うのでしょうか。
それは社長の熱量でしかない。
社長が誰よりも熱い気持ちで
会社を何とかしようと
諦めずに戦い続けると
道は開けていくものです。
長野にヤッホーブルーイングという
クラフトビール会社がある。
１９９７年創業で
地ビールブームに乗って
当初はすごく流行っていた。
地ビールブームが去ると
一気に在庫の山となり
倒産の危機に直面した。
井出社長はその時の悔しさから
どん底から這い上がった。
今では大手ビールメーカーが
売上を落とす中
快進撃を続けている。
ヤッホーブルーイングの創業は
実は星野リーゾートの
星野社長である。
その片腕だった井出氏が
再生復活を果たした。
ヤッホーブルーイングの
フアン層の１０％が
売上の６５％以上の売上をしている。
つまり圧倒的なファンによって
支えられていることがわかる。
大企業のように多くの人に
買って頂く必要はないから
尖がった商品を作り
ターゲットを絞った戦略が出来る。
どんな商売でも
尖がっていないと
根狂的なフアンは築けない。
１００人の人に好きになってもらうより
１００人の中で１人に
根狂的な支持を得る商売を貫いている。
これが中小企業が
生き抜いていける秘訣でもある。
これこそが中小企業の
生きていくための手法であるから
万人受けの商品やサービスでは
勝ち抜いていけない。
おもてなし隊というのが存在して
ツイートにも必ず返信して
お客様の声にこたえている。
日ごろからのちょっとした
丁寧な積み重ねが
ファンのすそ野を広げる。
ファンの集うイベントを
どんどんと開催している。
お客様との距離を縮める努力も
怠っていない。
社員がフラットな関係で
自由に意見が言える
雰囲気づくりをしている。
人が言ったアイデアは
絶対に否定しないが原則で
みんなでイベントを作り上げていく。
昭和の時代のピラミット型の
組織というのは
今の時代では通用しない。
失敗してもいいのだという
懐の深い会社だから
成長するのだ。
失敗からの得たものは
大きな宝が眠っている。
活力ある会社だから
成長もできる。
中小企業だから
出来る技がある。
多様化時代になったので、
中小企業が大企業に
勝てる時代になった。
中小企業は
大チャンス到来だ。
株式会社 Jライフサポート 三條慶八
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