お知らせ

アパレル事業モデルの崩壊:メルマガ6月28日号

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◆ アパレル事業モデルの崩壊
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新型コロナによって
アパレル業界は
気の毒なほど被害を被っている。

昨年は緊急事態宣言もあり
春夏物・秋冬物の
バーゲンはまともに出来ず
在庫の山になってしまった。

特に百貨店中心に売上を
伸ばしてきたメーカーは
大打撃を被っている。

神戸に本社を置くワールドは
自社アパレルブランドを中心とする
事業モデルを変革しようとしている。

店舗の存在意義が問われている。
店を出店したから売上が伸びると言う
安易なビジネスモデルは成立しなくなった。

コロナによってIT化が進み
将来起こるだろうと思っていたことが
準備なしにやってきてしまった。
それ程激震が走っている。
乗り遅れたら倒産しかない。

大量閉鎖とブランドの廃止などで
過去最大の赤字を計上した。
店舗のノウハウを外販したり
他社の在庫の処分する業態を始めたり
今までにない収益の柱を築こうとしている。

つまり、もう売れる服が
今までと違ってきたということ。
しかも、食品ロスと一緒で
衣料ロスも社会問題になっている。

仏壇大手のはせがわが運営する
田ノ実という雑貨店の黒子となり
開発から運営方法までお手伝いして
ワールドの持っている経営資源を
最大に活用して収益事業にしている。

同じようなことをBEAMSも行っている。
ファッション業界のセンスとノウハウを
他業界に活かすのは理にかなっている。

コロナ禍で大変な企業はあるが
もう一度自社の経営資源を見つめ直し
派生事業を展開して
収益の柱にすることが
生きていく知恵である。

商売は『知恵比べ』である。

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◆ 売れ筋分析力
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売れ筋分析力で
同業他社を凌ぐ
10%超の営業利益率を
打ち出している会社がある。

それは100円ショップの
セリアである。
100円ショップと言えば
ダイソーやキャンドゥですが
営業利益率は2~3%が普通です。

100円ショップですから
薄利多売が基本ですから
利益率は低いのが当然です。

しかしながらセリアだけは
アルゴリズムで売れ筋を分析し
無駄な在庫や
発注をしないシステムを
構築している。

セリアが使うのが
セリア・バーチェス・インデックス
と呼ぶ指数を取り入れた
発注支援システムである。

商品ごとの顧客の販売個数を
全社ベースと店舗ごとに
自動で算出して
店舗面積や季節要因などを
組み合わせて優先して
発注の商品リストを作成する。

勘を頼った発注をせず
数字分析に基づいた
発注をするので
無駄な作業と無駄な時間と
無駄な在庫を省け
機会損失を失くしている。

このように時代は
企業の分析力が
勝負になってきている。

中小企業は出来ないでは
済まない時代になった。

コロナによって
加速的にIT化AI化が進む。

コロナ融資での余裕資金を
将来のためのIT化AI化に
投資いている中小企業は
生き残っていくだろう。

昔ながらのやり方を
いつまでも踏襲していては
生産性が悪く
利益率も悪くなり
いつか息詰まる。

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◆  リーダーシップとは
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よくリーダーシップとは
何かという議論をしている。

権力ある立場の人が
自分の言うことを
聞かせようとするのが
リーダーシップかというと
絶対そうではない。

それは強要であって、
心から従っている訳ではない。

ソニーの創業者の
1人である井深大が
トイレの落書きに困っていた。

多くのお客様が来るのに
会社の恥だから
止めるように指示を出した。

しかし、一向に止めることが出来なかった。
ある日、掃除のおばちゃんが
ここは私の神聖な職場です。
落書きをしないでくださいと貼り紙した。

それから落書きはなくなった。
私より掃除のおばちゃんの方が
リーダーシップがあると感じたそうです。

つまり、影響力が無いと
リーダーシップがあるとは言えない。

自分が望む方向に
相手の態度や行動が
変容できることが
リーダーシップである。

いくら偉そうに吠えても
心に響かなかったら
何も変わらない結果になる。

社長のリーダーシップは
どうあるべきか
再度考えて見る必要がある。

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◆ 出来ないと思うな
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コロナ禍でも
大きく業績を伸ばしている
企業もあります。

大企業でも
相当のダメージを受けたが、
急回復して
コロナ危機をチャンスに変えて
大きく業績を伸ばしている
日本電産のような企業もある。

日本電産の永谷氏は
創業時には京都の桂川の堤のそばにある
30坪の染め物工場の1階を借りて
旋盤とプレスで工場を経営していた。

当初はどこに行っても仕事をもらえず
過酷な注文に
技術者が無理だと言っても
出来ると確信をもって受注していた。

技術者に出来るんだ出来るのだと
何千回も声に出して言わせて
その気にさせていた。

すぐにやる
必ずやる
できるまでやる

この精神であの大企業に
育て上げた。

だから、このコロナのピンチを
いかにチャンスに変えるかを考え
実践して飛躍している。

トップが道先案内人として
責任もって連れていく覚悟がないと
誰も社内で腰を上げてくれない。

経営は社長次第である。
会社が危機に瀕するほど
社長の力量によって
会社が変わってくる。

コロナ禍で全くダメな業界でも
顧問先の中では
最高益を出している企業もある。

やはり社長の先を見据えてた
変わり身の早さである。
無理だと諦めている社長は
赤字のままで会社が
沈みかけている。

ワクチン接種が進み
秋ぐらいからの
アフターコロナを
どう考えて行動するか
今問われる時である。

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◆ 二つの決断
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決断には
正しい決断と
間違った決断がある。

正しかった決断とは、
すべてマイナスの決断、
捨てる決断から始まっている。

間違った決断は、
すべてプラスの決断、
足し算の決断である。

捨てないで
加える決断から始めている。

正しい決断とは
努力と苦労を重ねて
成功した過去を
捨てることなのです。

間違った決断は
過去から積み重ねてきた
成功を捨てたくないし
過去にしがみ付いている方が楽だから
成功から付加した
変化で乗り切ろうとする。

加える決断がすべてダメではなく
まずは捨てる決断をしてから
行わないと上手く行かない。

成功体験を
捨てる勇気が無いので、
過去の成功にしがみ付き
保守的になりがちである。

しかし成功は失敗の元に
成り立っているのである。

失うものが無いから
新しいことにチャレンジできる。
新しいものにチャレンジするから
革新的なことが起こるのである。

コロナ禍の時代の様に
大きく変化する時こそ
まず過去の成功体験を
捨てることから
始めるべきである。

二つの決断のうち
どちらを選ぶかで
将来は大きく変わってしまう。

 

株式会社 Jライフサポート 経営コンサルタント 三條慶八

 

 

 

三條慶八の本