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お金の目線:メルマガ6月21日号

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◆ お金の目線
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中小企業経営者の多くは
資金繰りに困っている。
お金の目線が間違っている。

売上を上げようと必死になっている。
売上がすべてを癒すと
勘違いしている場合もある。

先月末の残と今月末の残と
一体いくら減ったのか
増えたのかが分かっていない。
その原因を探ろうとしない。

お金が回っていればいいのではなく
どう回っているのかを
検証するのが大切である。

損益だけなら
元金返済は関係ないし、
資産計上されるものは
資金だけが流出していく。

原価償却は資金流出がない。
赤字だったからお金が減ったのか
材料を購入したから流出したのかなど
原因を探っていく必要がある。

何故お金が減ったのか
1つ1つ検証していけば
社長が知っておくべき
お金の流れが理解できる。

顧問先の社長にも
結構これを質問しても
キチンと応えられる方が少ない。

年間の資金繰り表を作成して
お金が回るから
安心だと思ってもダメだ。

すべてに結果と原因がある。
そこを掘り下げないから
中途半端な理解になってしまう。

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◆ 一日の決算はその一日でやる
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今日やるべきことは
今日中にやっているでしょうか。

一日の決算は、
その一日にやってしまう。
これは経営者にとって
大切なことです。

私は古い人間なので
まだ手帳を使って
予定を書き込んでいる。

スケジュールだけでなく
その日にやるべきことを
列記してまとめている。
その繰り返しを何年もやっている。

私は本来楽をして
行きたいタイプで
サボる癖がある。
自分を毎日追い込まないと
物事が進まないと思っている。

しかし、体調によっては
今日やるべきことが
進まないことも有り得る。

だから、今日やるべきことは
なるべき1週間2週間後に
やるべきことをこなしている。

超高速に仕事をこなしていかないと
やるべきことが進まない。
超高速にすることで
過ちを起こすことがあるが、
全く気にしていない。

超高速にすれば
間違って修正しても
間に合うからだ。

社長業務は忙しい。
みんな忙しいはずです。
その社長業務を疎かにするから
会社が傾くことになる。

やりたくないこと
嫌なこと
気が進まないこと
一杯あると思いますが、
逃げたら終わりなんです。

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◆  人を育てる
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中小企業経営者の多くは
人を育てることが
一番難しいと思っている。

昭和の時代のように
頭ごなしに言っても
反発を食らうだけである。

今は理解して
納得しないと
人は動きません。

挨拶も出来ない従業員が多くて
困っているのですと言う
社長が居ました。

挨拶が大きな声でしないのは
そのような会社の文化が
根付いているからだと
返答しました。

それなら社長が一番大きな声で
「おはようございます」と
社員一人一人に声を掛ければいい。
諦めずに毎日続ければいい。

それぐらい根気よく
諦めずに続けないと
会社は変わらないものです。

与えられたことをしただけで
仕事をしたと思える会社は
伸びしろはない。

余計なことをしたら
怒られるのなら
絶対に余計なことはしないで
言われたことしかしない。

会社の原理原則に沿えば、
誰が何を言おうと
間違った行為ではなく
責められるものではないという
確信的なルールがないければ
誰も能動的に仕事をしない。

責められなければ
人は考え、行動を起こす。
自ら考えた行動を
褒めたたえることが
大切なのである。

失敗は成功の元である。
失敗が無ければ
どうすれば成功するか
確信が持てない。

考えて行動する集団を
結成しない限り
会社は永続的に成長しない。

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◆ 何事にも締め切りがある
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何事も締め切りがある。
コロナ禍で会社が大変で
赤字になっている企業もある。

その赤字も永遠に続けられない。
その赤字にも締め切りがある。
赤字を黒字に転換しないと
会社の将来が危うい時期がある。

人より何倍も努力を重ね
会社が黒字化にするための
方策を考えるのが
社長の仕事である。

段取りが大切になってくるし、
効率よくスピード感が無いと
間に合わなくなることがある。

何事にも締め切りがあり、
悠長なことをしていると
商機を逸してしまうことがある。

コロナ融資を受けたので、
資金的に余裕がるから
のんびりしている経営者もいる。
恐らく将来痛い目にあう。

料理の鉄人である道場六三郎氏は
修行時代に人の二倍三倍働き
人が三年かかることを
一年で身につけようと
人より手を早く動かし、
段取り良くして
多くのことを学んだそうです。

出来る料理人は
冷蔵庫の使い方も違っており、
どこに何が入っているか
頭の中に入っているそうです。

細かいことまで意識が回り、
先の先を読んで頭と体を動かして
時間を無駄に使わないのが
超一流料理人であり
出来る経営者である。

中小企業経営者も同じである。
コロナ危機からの脱出は
経営者の心掛け次第でもある。

何事にも締め切りがあり、
間に合わないと
悲惨な結果になってしまう。

期限を決めて
やりきらないと
チャンスが無くなる。

経営に油断は禁物である。

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◆ 外食と内食の境界線
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外食と内食の境界線が
無くなりつつある。

コロナ感染拡大により
外食を控える消費者が
本格的な料理を宅配で注文したり
自ら調理したりしている
人たちが増えていっている。

消費者の主戦場が
『おうち』にかなり
移ってしまった感がある。

コロナ禍で宅配の
オイシックスは業績が好調である。

元々は野菜の宅配会社から
スタートしたが、
前年対比4割以上売上が増えた。
更に宅配の会員も
約7万人増えている。

共働きが増えれば増えるほど
ミールキットの需要は
高まる一方である。

外食産業はコロナ禍で
大きな打撃を受けた。

居酒屋の塚田牧場は
水産卸会社を運営していたが、
オイシックスと資本提携して
子会社化を果たした。

これによりのどぐろなどの
高級魚を使った料理を
オイシックスは提供することが
可能になった。

コロナ禍で高級レストランで
扱われていた食材が
余ってしまい
困っている状態である。
材料の確保ルートを
構築するチャンスでもある。

それを上手く利用して
業績を伸ばしている
企業も存在する。

賞味期限間近になる
食材をたたき売りして
処分する専門業者もいる。

オイシックスは30万人以上の会員の
情報をデータ化して
事業経営に活かしている。

大戸屋などのメニュー開発したり
ディズニーとコラボでミールキット開発したり
ビーガン料理の会社を買収したり
とくしま丸で移動スーパーも経営している。

今後はデータが勝負の分かれ目になる。
カットした小松菜は2~3センチが食べやすいとか
焼き豆腐は見た目が子供が嫌うとか
きめ細かい情報取集が決め手となる。

大手も続々と進出してくるので
差別化を図って
生き残り合戦を繰り広げている。

益々外食と内食の区別が無くなり
業界自体も混沌としてくる。
そこから抜け出すには
データ化を図り
お客様のニーズを
細かく分析できるかである。

株式会社 Jライフサポート 三條慶八

 

 

 

三條慶八の本