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負債１４０億の会社を

　自力再生した経営者だから言える！

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　　　　　　　メルマガ10月21日号

　 株式会社Jライフサポート　

経営アドバイザー 三條　慶八

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◆ 気付かない二代目三代目
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多くの中小企業が
後継者問題で悩んでいる。
このままでは
先代が居なくなると
倒産の危機を迎えると
心配している幹部がいる。

多くの事例を見てきたが、
後継者で成功している会社は、
現場の大切さを知っている。
自分自身も現場で汗を流し
成果をだした自信がある。

それぞれのセクションを
ただこなしてきただけの
後継者では力強さがない。
問題点や改革点など
自分なりに分析して
将来に備えている。

社長になる前に
社長になるための準備を
自分なりにきちんとしている。

先代の時と時代も違う。
昔は景気も良く
少しの努力で多くの効果が
生まれた時代でもあった。
今は先代の3倍働いても
3分の一しか利益を生まない
厳しい時代である。

だからこそ一瞬の油断も
出来ない時代である。

失敗しているのは
高学歴の後継者が多い。
泥まみれになって
地べたを這いつくばって
仕事を取組みことをしない
上から高みの見物的な人もいる。

自分の会社なのに
評論家のようになって
部下に対して冷たい態度をとる。
先代のマネをして
社員に対して指示を出す。
先代と力量が違うから
社員からも反発を食らう。

社員に寄り添い
一緒になって苦楽を共にする
共感の持てる姿勢がないと
総スカンを食らって
出来る社員が辞めていく。
どんどん悪循環になる。

結局は周りが人として
経営の素質を認めないと
うまくいかないものだ。
周りがこの後継者なら大きく育って
会社を発展してくれるだろうと
期待を持たせるオーラが必要だ。

その為には人間力がとても大切で、
たくさんの苦難や屈辱を味わい、
人の痛みがわかり
目配り気配り思いやりがないと
後継者として周りは認めてくれない。

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◆ 儲けようとすると失敗する
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【発想の転換】
別府温泉の杉乃井ホテルは
私の世代以上なら
大抵の方は知っている。
それほど知名度のある旅館である。

2001年に民事再生の適応を申請し、
破綻してから復活再生を果たした。

今では人気NO1の旅館になり
高収益の旅館に様変わりしている。

当初はバブルの後遺症で
団体客偏重の昔ながらの
旅館で稼働率も５０％以下になっていた。
この9月にはほぼ１００％の稼働率に
変貌を遂げている。

大型の改装投資を抑えつつも
長い目で集客を高めつつ
再生を果たしていった。

当時は客単価の安い団体客ばかりで
韓国からの旅行者が大半を占めていた。
４０％程が海外客に依存して
海外リスクを抱えていた。

それを子供連れの家族客を
集客する手立てを考えた。
子供も大人も楽しめる施設にして
平日もいっぱいになるような
仕組みを作っていった。

会席料理をやめて
ビッフエレストランを設置。
そして、ふろ場もお年寄りも
子供も楽しめるように
改装をした。

噴水ショーや屋外プール
屋内のプールなど
テーマパークのような
一日居ても楽しめる施設にした。

旅行会社経由の販売を縮小して
自社企画のプランを拡大して
直販比率を3割から6割以上に
拡大し収益を向上させた。

地元を大切にして
地元企業とのコラボ商品を
次々に開発し販売した。

毎日行っても飽きない
楽しめる旅館を目指し
日々改革を進めている。

2025年までに全館リュニュアルし
建て替えや増館し
投資額は400億となる。
それほどの復活を遂げた。

商売は考え方と創意工夫次第で
大きく変貌するものだ。
それには発想の転換が必要だ。

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◆ 　認める・褒める・気にかける
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人を育てるのは
とても難しい。
しかし、企業にとっては
財産であるから、
お金より大切なものだ。

お金を掛けたから
人が育つわけでもない。
中小企業は特に
社長の役割は大きいい。

ある企業の相談を受け
会社訪問をする機会があった。
その会社は今までは
順調に成長してきたが、
ここ2年ぐらいで
大きく業績が悪化してきた。

人が辞めることが
立て続けに起こり、
社長も自信を無くしていた。

社長は元々職人で
40歳を過ぎてから
個人事業主から
会社組織になり社長業を始めた。

40歳を過ぎてから独立すると
周りから注意や指導などされない。
20代30代で社長になると
周りからいろいろ言われて
社長としての成長期間がある。

昭和育ちの60過ぎの社長になると
俺が俺がという統率で
命令系の指示になり、
社員の意見より
自分の意見を押し通す傾向がある。

時代の変化に応じた
社長業のやり方が出来ていない。

職人としての技量が超一流だけに
プライドと変な自信があるから
自分の判断が正しいと
錯覚していた。

救われるのはその社長が真面目で
素直で間違いを認めて
修正しようとする能力があることだ。

優秀な社員が残ってくれていたので、
社長に感謝だねというと
本当にありがたいと言っていた。
若手を育てて次の世代に
バトンタッチすることを進めたら
素直に聞いて
すぐに始めてくれた。

社長は社員やパートの人も
一挙手一投足に注視している。
だからこそ言動も気を付けないと
大きな誤解を招いて
溝が深まることがある。

社員其々の人格を認めて
褒めて常に気にかけている姿勢が
とても大切である。

現場に行って
全員に声をかける
目配りがないと不平不満が出る。

認める・褒める・気にかける
この３つが人を育てるうえで
なくてはならない3原則だ。

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◆ 社内のルールブック
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会社は規模が大きくなると
色々と歪が出てくる。

5億ぐらいまでの会社は
どちらかというと
パパママストアー的な
社長がルールでよかった。

社長が1人で会社を引っ張り
すべての決済をして
見渡せる範囲である。

しかし、5億、10億と
超えていくと
パパママストアー的に
会社運営をすると
歪が出てくる。

社員も同様で
5億までの社員が
10億、20億、30億でも
通用するかというと
そうでない場合もある。

規模が大きくなるにつれて
必要とされる能力も変わる。
売上規模と比例して
成長できない人材はやめていく。

社長の頭の中では
ルールが決まっているのに
社内に浸透していない会社が
非常に多いのに気づく。

会社に共通のルールがなく
各人の認識が無いから
好き勝手な都合のいいルールに
従って仕事をしている。
行き当たりバッタリで
その都度ルールが違っている。

その為にもルールブックを作成して
常に共通の認識をもって
仕事をしていくことが
とても必要になってくる。

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■■　成功の3原則　━━━━━━━━

●究極に考え抜く力がある

●即決断力がある

●即行動力がある
　　
　
株式会社　Jライフサポート　三條慶八

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